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1、1,如何做好现场质量管理,2,一、品质保证,（一）品质保证的意义 1.消费者指向,使安心满意。 2.品质第一主义，且无品质责任问题。 3.是生产者的责任不是消费者或检查部门之责 任。 4.严格检查，不良品免费交换及某期间内的免 费修理，是无法保证品质，无法让消费者安 心、满足的。,3,（二）品质保证的演进阶段 1. 以检查为重点的品质保证 认为由品管人员来确实检查,将不良品去除即为品质保证,但 以为QC只是检查人员的事。 并非产品的很多品质特性都适合做全数检查，如破坏性检查、信赖性检查。 全数检查亦不能保证品质。 (补强之点)反饋體系.ppt,4,2.制程管制为重点的品质保证 品质是于制程中形
2、成的,妥善地管制生产过程,并进行作业者的自主检查。 但仅依已意主观的去设计,未掌握顾客真正喜欢的品质。 原材料之错误选择。,5,3.以新产品开发为重点的品质保证 品质得自设计和制程。 市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产， 新产品开发的品质保证。 从调查、新产品企划到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。,6,（三）制品责任与品质保证 让消费者安心、长期的使用，品质保证必须顾及到制品责任（Product Liability）。 要有使用说明书及标示，防止误用。 要有良心契约，不得夸大宣传。 要有废弃公害之防止。 要有故障排除说明，安全第一。 要有替换零件之方便。 要有批管理，追踪制度之建
3、立。 二前.ppt,7,8,（四）品质保证体系 二15愛人之心.ppt,9,二、教育训练 (一)全公司品质管理教育的重要性VE日月光ex.ppt 1.企业为求历经外界环境的变迁、竞争才能进步、持续发展，需谋求人力资源的开发规划与培养，以突破发展的限制。 2.在推进各项管理工作时，须先使公司内各阶层、各部门的人员对品管的想法、认知一致并有共同的管理语言，能如此沟通才容易进行，制度的推动也才能顺利。,10,(二)目前教育训练常见问题 1.缺乏整体、没有系统，效果无法持续。 2.认为是特效药，马上想要有大成果。 3. 未将教育训练体系与人事管理制度做有效的结 合，来提供诱因及发挥的机会与意愿，致使管
4、 理者对教育训练不重视。,11,4.着重于知识方面传授的理解教育，而忽略在 现场实际使用的能力教育或实践教育。 5.教育训练的目的目标不够明确,造成目标（效 果）的达成程度未能进行评价衡量。 十三前.ppt,12,(三)如何成功的实施教育训练 1. 所有员工按阶层别实施教育 为了使全公司员工有一致之QC语言，应将所有员工按阶层别来安排实施适当之教育训练，以达全员教育之效果。 2.员工要学会QC手法并加活用 解决现场总是不能单凭经验,应确实教导QC手法，使会用并肯用。,13,3. 课程中应包含演习及分组讨论 举办教育训练度非单行道的“听”就可以了，为能增加实务的的练习及加深印象，应安排一些实际的
5、演练及分组讨论，则效果更佳。 4.最好有现场的实例说明 教材中如能配一些自己公司之现场实例,则学员将更加容易了解,以收事半功倍之效。 5.配合改善事例,研讨会及发表会 6.学习后必须要活用。 教育之目的在于活用,因此“实践”是最好的方法，应不断的将所学活用。,14,(四)推行教育训练的其它注意事项 1. QC理念、QC作法、QC手法并重。 2.追踪、评价公司整体教育训练。 3. 有系统、持续性的进行并能普及。 4. 能力发挥管道的提供。 十三8魚王的兒子.ppt,15,三、标准化 (一)何谓标准化 1.标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、 单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、 物等各项业务
6、活动加以制定。 2.标准化：活用此标准以达经营管理目的的有 组织的行为，是为标准化。,16,（二）标准化的重要性 1.是一切管理活动的基础，有标准才能营运 。 2.脱离人治，整合有关人员的行动步调，有 效进行企业内活动。 3.责任与权限得以明确化。 4.使全公司人员彻底了解上级经营方针。 5.个人技术转换为公司技术。 6.使公司各项业务有效营运，达到合理化、 效率化。 7.使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。,17,（三）推行公司标准化须先明确之事项 1.掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标 准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方 针。 2.成立推展标准化的组织、营运章程及标准
7、化 体系（如图） 。 3.明确推行各阶段各阶层的职掌。 4.决定标准体系及分类编号方式,18,(1) 图例: 公司标准体系 定 义,19,20,(前頁補充) (2) 对于上述分类体系,因业务、生产型态、企业 规模等而异，不能一概而论，但必须先建立， 否则 产生遗漏或重复制定标准。 无法做好标准书的分类、档案管理。 无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。 六前.ppt,21,5.决定标准书的格式及各类标准的内容纲要（如例） 各标准 内容 纲要（例）,22,23,(四)标准书的管理 1.修订、作废的管理 制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。 作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履
8、历卡（管理卡）上作成修改纪录，以了解变迁。 定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的PDCA。,24,2.归档、借阅管理 依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。 一卷宗一目录，且储位固定。 依机密类别，分由各级主管批准，始可借阅， 并做登记。 异动时列入移交。 3.做标准的PDCA者，以达自主管理。 六11抉擇.ppt,25,四原材料与委外管理 （一） 原材料管理的重要性 一般原材料费用为产品成本的60%（依行业不同）。 若有不良或缺点很多时，无法使制造工程顺利 进行，买方无法产出优良制品，对消费者无法 做出品质保证。 若交货延误，造成生产计划无法顺畅，成品交 货延迟，生产力无法提高。
9、 为如期交货所花之间接费用或成品不良造成的 客诉损失大。,26,（二） 采购外包的基本方针 (1) 以品质为第一， 并考虑最终消费者的利益。 (2) 严守交期，以稳定生产。 (3)代替材料零件的调查，以改善品质、降低成本。 (4)尊重供应商的经营自主权，并予指导培育。 (5)推动零件共通化，以降低成本、提高生产性。 (6)内外制之决定。 五前.ppt,27,（三） 供应商、外包商的选择 1. 选择的需要性 长期合作的关系,互相提携,增加管理稳定性。 内部管理再好，供应商无法配合（QCD），仍是徒劳（相互依存）。 源流的想法：制程再好，原材料品质不佳或 不稳定，产品品质难做好。 只靠严格检查、检
10、验，并不能确保原材料品 质。,28,2. 考量事项 卖方经营者，干部对经营的想法、见识及对品质的认识程度。 品质保证体制及品管教育的实施状况。 卖方业绩安定且重视信用。 对技术革新和品质改善有意愿与能力。 价格合理、交期确实、协调性高、运输、联络均方便。 原料二次委外管理的状况。,29,（四） 买卖双方的品质管制 1. 长期合作关系建立上的认知。 (1) 共同企业体，相互发展、依存。 (2)非仅价格关系（易敌对、短视），亦非只有合约关系，需有合理利润，是互利行为。 (3)相互尊重对方自主性（对等立场优越感）。,30,(4)培植性，主要在Team work关系，使能纳入全公司品质管理之体制内：
11、是中心厂生产线的延长，采购部是第三生产 部。 勿轻易变更长期购买方针，期能相互信赖，促 成交易的安定性。 中心厂与协力厂方针连结，进行全面性的品质管制（采购部方针的扩展），但要自主性的推展。 其它：情报互换、设计规划交流、广告合作、技术支援、人员交互访问、实习、联谊、教育训练的协助、资料之提供等。 (5)价格与品质并非对立的，建立信赖性与一体感。,31,2.买卖双方品质管制10原则（日本石川馨博士提出） (1)买卖双方要相互了解对方的品管体系，并要 有协力做好品质管制的责任感。 (2)买卖双方各保有属于自己的自主性，并彼此 尊重。 (3)买方对卖方制品的要求明确，并有责任提供 给卖方完整之资料
12、。 (4)买卖双方在开始交易前，对质、量、价格、 交货期限、付款条件等，先定好合理的契约。,32,(5)卖方有义务保证买方在使用上感到满意的品质。且在必要时，能提供客观的数据资料。 (6)买卖双方于订立契约时，应议定双方均能满意之评价方法。 (7)买卖双方如有纠纷发生时，在合约中明白签定其解决的方法、程序。 (8)买卖双方须站在对方立场，交换实施品管所必要的资料。 (9)买卖双方为期许双方关系圆满的进行，对于订购、生产、库存计划、事务处理、组织等都要有充分的管理。 (10)买卖双方要时时为最后消费者的利益而设想。,33,（五） 供应商、外包商的评价与辅导 1. 目的： (1)掌握协力厂现状与问
13、题点，设定各厂辅导计 划。 (2)掌握对方生产能力、改善能力、库存管理能 力、品质力及余力等，以为下单之参考，使 能配合产销政策。 (3)藉评价而予以奖励、培植、及汰换。,34,2. 评价作法： (1) 评价表建立 静态（年度考核诊断、信用、财务) 动态（巡检及交货批之掌握） (2)评价项目具体化（含品质、交期、交量、价格、协调性等） (3) 评价之周知 结果回馈。 过程目视化。 等级设定。,35,(4) 评价后之措施 奖励：订货量、票期、进货检验做法、修理 费自负担等。 辅导：依问题点个别设定辅导项目。 改进项目之改进期限与跟催。 五14養牛之道.ppt,36,五制程的品质管制 (一) 制程
14、管制的概念 掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行 的过程中，对这些因素加以管理，使结果在 管制状态。 品质是在制程中形成的，管制检查，光凭检 查，无法做好品质保证。 重视过程的管理：要结果好过程先要做好。,37,(二) 制程变动的原因 1.制程必定会有变动,无法做出完全同样的产品,其变动的原因可分为两类： （1）偶然原因（Chance Cause）： 属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。 （2）异常原因（ASSIGNABLE CAUSE）： 属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调
15、整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。,38,(三) 制程的状态 1. 制程在管制状态 制程的变动大部分是偶然原因引起。 4M皆按一定标准、很稳定的进行作业。 结果稳定可预测，有异常可马上发现。 2. 制程在非管制状态 经常有异常原因的变动。 4M无一定标准，或有标准但未按标准进行作 业。 结果不稳定，无法预测。,39,3.制程被管制的基本前提 （1）制程进入管制状态（并不代表没有不良发生） 进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。 （2）进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质
16、标准。,40,（四）制程管制的进行步骤 1.制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证 管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客 要求品质有关连？（即过程好，结果不一定好） 若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频繁；或不需管制 的却加以管制，造成人力、物力的浪费。 補強之點.ppt,41,2. 进行步骤 (1)掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。 用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用特性。,42,（2）决定各单位工程的作业目的，设定管制项目 掌握制程重要代用特性 思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成 品代用特性有关连。 经过上述考量，找出各单位工程的管制项目。,43,（3）设定达成目的（管制项目）的方
