某公司人力资源管理体系概述.ppt

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1、重新审视和优化组织结构，建立与战略规划相匹配的、行业领先的人力资源管理体系 N省Y公司人力资源管理体系咨询项目建议书（修订稿）,2005.3.15 xxxx,此报告供客户内部使用，未经远迅战略书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,N省Y汽车销售服务有限公司,远迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款,本项目建议书宜严格保密。 N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。 在Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远

2、迅公司所有，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。 如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。,知识产权条款,引言,3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。 根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本

3、项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。 本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。 本项目建议书中的称谓及缩写： Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方 远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方,本建议书分六部分展开,远迅对咨询需求的理解 远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附：远迅公司相关经验介绍,Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作,内部管理重要举措,营销服务体系建设 企业文化建

4、设 ISO9000认证 ERP系统导入 绩效管理体系建设完善,资料来源：Y公司公司网站,通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题,访谈、沟通中反馈的问题,问题分析,公司的组织架构和“四位一体”的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能 部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性 员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留 公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效

5、的支持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理体系,远迅认为，Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作,组织结构,薪酬管理,考核管理,首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序,可能的咨询需求,建立人力资源管理体系，规划公司核心人员的“选、育、留”机制,确保公司业务的可持续发展,部门职责,人员配备,因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系,任 务,描 述,审视、优化Y公司公司的组织架构及岗位职责划分,结合公司发展目标

6、，明确其组织、人力资源的要求 梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求,初步建立Y公司公司人力资源管理体系,着手人力资源管理平台的建立 梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书 设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口 对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议 制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度 建立员工职业生涯规划体系,目录,远迅对咨询需求的理解 远迅的解决思路 任务安排与时间计划 项目组织与报价 可能参与项目的核心人员介绍 附：远迅公司相关经验介绍,远迅认为，企业人力资源管

7、理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系,人力资源 管理制度,招聘/配置,职业 生涯,业绩考核,报酬激励,岗位设计,人员发展/职业生涯 培训 梯队建设,岗位设计 组织功能设计 岗位设计,招聘/配置 人员招聘 人员配置,业绩考核 建立完整的考核体系,报酬激励 薪酬体系 物质激励 事业机会 其他激励,人力资源规划,战略规划,人力资源规划 人力资源结构现状分析 人力资源需求预测 内外部人力资源供应 人力资源计划和执行,战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施,战略层面,战术层面,工具层面,因此，远迅将首先将对Y公司公司的发展战略,紧紧依托*集团和电力行业市场，发展成为管理信息

8、化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业IT公司,发展定位,信息类产品和市场创新的领先者,信息化规划的领先者,集团信息化的推动者,战略描述,全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化” 。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将*信息产业真正发展成为*非电产业的先导产业，成为*集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有“*”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业IT公司之一。,通过全面服务集团信息化建设，把

9、握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者,成为*集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务,信息化建设整体服务领先者,深刻理解电力行业和其他基础工业的企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者,通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者,/ 远迅客户示例 /,和战略规划进行确认,2004年,/ 远迅客户示例 /,对Y公司公司当前的关键流程,/ 远迅客户示例 /,和组织结构进行梳理、审视,董事会,总经理,总经理助理,常务副总经理,副总经理,总经理办公

10、室,人力资源部,后勤部,消费信贷部,玖阳运输公司,解放品牌经理,东南佳宝品牌经理,大众品牌经理,包头佰阳公司,乌海 子公司,乌盟 子公司,鄂市销售代表处,巴市销售代表处,财务部,营销部,资料来源：根据Y公司公司提供资料整理,结合并参照Y公司的战略规划对Y的组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求,董事会,总经理,区域1,区域2,区域3,区域4,品牌A,品牌B,品牌C,品牌D,总部职能部门,总部职能部门,品牌扩展,地域拓展,组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的,矩阵式,事业部式,职能式,只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较

11、小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,提高团队工作,规 模,危机： 需要领导,危机： 需要领导 代表控制,危机： 需要处理太重的官僚习气,危机： 需要恢复活力,衰退,继续成熟,提高效率，小公司思维,提供明确的方向,而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求,1 创业阶段,2 集体化阶段,3 规范化阶段,4 精细阶段,职能式管理,事业部制,矩阵及多维组织,控股放权,创新学习组织,动态网络组织,核心资源集中

12、控制,战略导向型,财务和投资导向型,独立型,技能分享型,共享业务型,与公司内部业务的内在联系程度,公司总部角色,投资、监控和买卖各种独立的业务,管理整个多元业务组合 分享经营技能 尽可能利用业务之间协同效应,集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务 共享中央业务系统,操作导向型,管理模式,总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合,公司价值最大化,外部环境 内部能力,公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用,切分总分部职责,设计管控流程,传播集团文化,影响子公司的“力场”,公司管控模式,通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集团文

13、化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容,战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段,战略规划,业绩考核,经营计划预算,资本支出预算,财务预算,业务收入预算,损益表负债表预算,人员成本预算,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,经营计划,市场份额计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计划,经营目标,业务组合调整计划,外部分析,发展规划,发展规划/量化指标,政府,相关行业,市场,对手,战略目标 制定,外部环境假设,客户,公司总体战略,业务战略,外部驱动因素,融资计划,财务管理,信息管理,操作型或“战略导向操作监控型”

14、管理方式，目的是强化管理,类 型,目 标,典型集团总部功能,总部各部门,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长,管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,业务部门,操作导向,审查和批准战略计划 监督并对战略计划的实施进行考核,选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才 核心领导层的任命 中层经理的任命,确定财务目标，考核财务和经营业绩 产能调配 销售 / 生产协调 集团采购 集团营销 集团销售 集团服务 科研中心,制定主要新项目开支，分配资金 制定新的其他业务投资,战

15、略计划,资本计划,经营运作计划,人力资源计划,角色的定义,全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力 核心资源统一管理,/ 远迅案例示意 /,远迅将根据Y公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤,/ 远迅案例示意 /,并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限,市场营销部门职能描述（部分）,/ 远迅客户示例 /,并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限,负责公司的教育、培训工作,负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务,负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督,负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤,负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作,主持

16、公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理,参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析,负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理,负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作,人力 资源部,财务部,生产中心,营销中心,总办,行政部,总经理,副总,副总,审计部,/ 远迅客户示例 /,将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责,- 职责匹配的有力工具ARPCI -,A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利 R 主要负责(responsibility): 负责启动并跟踪某一活动，并确保 该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完