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1、三只鹦鹉,管理就是你不做事，让别人心甘情愿地做你想做的事。,员工激励,激励员工内心的激情、愿望去挑战目标,员工潜能发挥的动力来源-激励,清楚员工内心想要什么、希望在哪方面获得成功 以积极态度对待员工可以激发员工的积极性 考虑员工的情感、愿望，关心、理解员工 愿意与员工沟通，倾听员工的呼声 物质激励 期望值使用原理 人事部责任-以最少的钱雇最好的人,员工激励,如何激励,经理听了某新员工的建议后说:“你的这些想法我们以前早就考虑过,并不是今天才想到,是有原因才不能办.”,案例:,按时发工资,得到配送（冷热饮等）,得到与领导见面的机会,受到赏识,加薪,提升,被特殊授权完成一项艰巨任务,员工需求层次,
2、员工激励,员工关注的焦点问题,工薪待遇,工资奖金 福利保障 环境条件 提供充分的个人空间,注重员工生活品质,发展空间,专业前景 事业热情 培训,领导群众,文化认同 管理方式 领导方式,成就难易,竞争者 工作氛围 领导重视 升迁政策,员工激励,两种有能力的员工 赋予责任的方法 承认价值 奖励成就,员工激励,赋予责任-责任是一种激励,卖当劳、肯德基的卖场中显要位置会贴一些员工照片,什么,什么样的员工才贴？,目的是什么？,你认为如何？,你通过哪些方式让员工认识到，为客户提供优质服务对自己有益，如何让他感受这一点？,员工激励,海尔赛马规则：竞争淘汰制,动态转换,优秀员工 合格员工 试用员工,优秀经理
3、合格经理 不合格经理,中层干部分类考核，屆满轮换，使其具有压力和动力,竞争上岗，人人可获升迁,员工激励,不花钱的奖励方法,天女散花 表示关怀 假装关怀 具有特殊苏意义的礼物 让工作充满挑战性的刺激 颁发奖状 和员工一起共进晚餐 给员工自己制定工作目标的机会 鼓励他们的献身精神 策划员工之间的竞争,薪金原则,进入市场-人的价值 固有价值 使用价值 商品价值 双向选择 引入竞争,员工价值与价格比,员工激励,员工收入死活比,制定与业务水平相适应的薪资体系,员工的业务水平定期考核、评价，按等级晋升；,定期对领导的管理能力进行评价，作为管理者任职的依据，实行优胜劣汰；,员工的工资水平和工时任务完成量、工
4、作质量检查挂勾；,员工激励,胡罗卜游戏,按照不同的档次陈列展示各种胡罗卜 当员工有优异表现时，经上司或同事提名就可以获得一个荣誉点数 积累足够的点数，就可以换取现金或奖品,员工激励,激励政策和措施,满意度高,满意度低,重要程度高,重要程度低,继续保持,根据资源调整,缓慢解决,急需改进,薪酬待遇,55%,60%,65%,70%,75%,80%,85%,90%,55%,60%,65%,75%,80%,85%,90%,考核,劳保用品保障,福利政策,安全保障,工作场所条件,个人发展,岗位分工,培训,作息时间,领导管理,工作设备资源,工作任务指标,企业发展,其他部门支持,团队协作,质量管理,一汽大众员工
5、满意度分析,员工激励,激励政策和措施 薪酬待遇 培训 考核,激励措施和政策 工作设备资源供给 个人发展 培训,薪酬待遇 考核 劳保用品保障 激励政策和措施 培训,基本生产工人,辅助工人,管理技术人员,经理人员,薪酬待遇 劳保用品保障 激励政策和措施 考核 岗位分工 培训,岗位重要程度,需求层次,一汽大众员工满意度分析亟待改进的弱项,员工激励,建立员工满意度调查机制,员工激励,封闭式员工调查问卷,与领导齐心合力的员工才是好员工，对吗？ 有时候你并不了解领导的良苦用心 忠诚的员工总是对未来充满信心 在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？ 为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？,员工激励,员工激励,
6、提高员工满意度,领导要让员工满意：,领导要善于倾听员工反馈的意见及建议；,让员工发挥最大的主观能动性，体现自身价值；,领导处理事件公平、公正；,领导要关心员工的各方面问题；,员工激励,网吧,图书室,多功能棋牌室,台球室,羽毛球,聚餐,拔河,想做但做不了- 能做但不被允许 能做让做该做但不想做 不能做不想做-,员工激励,激励失败的六大原因,误以为忠诚度等于承诺-必须测量员工的生产力、创意及态度 只是年资越高越有好的福利,离开公司付出的代价太大 无创意,拒绝改变 误以为薪资是所有问题的答案 误以为公司给的就是员工想要的 不要以相同的方法激励所有员工 误以为满意度等同于承诺 通过过分满足抱怨员工的需
7、求提升他们对公司的承诺，公司就会被员工牵着走 时机不佳时便收手 不要因为预算不足（或其它问题）将激励手段砍掉 只做表面工夫 奖励忽略了行为之后的原因,员工激励,激励失败的负面因素,激励会变成另外一种形式的惩罚 激励某人，对其他人而言可能就是一种惩罚 奖励会使团队关系复杂 奖励会强化、鼓励过去成功的模式，而丧失创新 奖励会让人不折手段,站长激发员工积极性自我检查表,员工激励,人员培训,培训是提高人员素质的重要手段 培训是有效的激励方式 培训是吸引人才的手段,为什么要培训?,经销商什么情况下需要培训?,培训空白/工作上出现明显问题 接待和维修质量有问题 返修和用户投诉较多 电话回访结果不好 人员流
8、动较快或新员工的增加 由于效率低，工作时间延长,人员培训,哪一位员工需要哪些培训 哪一位员工具备将来承担这些工作的优越条件 不应该轮换,想干，但不能； 想干 ，但不被允许； 能干，也该干，但不愿意干。 第一种情况容易解决，一般可以通过周密计划的培训措施去解决。 第二种情况稍微困难一些，可能是“ 一个正确的员工被放在错误的位置上”。原因可能是：要么错误地认识或低估了员工的能力，要么目前还不没有符合其能力的工作机会。 在这类情况下，要注意保护员工的工作愿望，不要让员工由于缺乏成功的体验而成为“干扰源”。 第三种情况最困难：如果某人既能干又该干，却不想干！这就涉及到态度和工作责任心问题了，或者说是一
9、个管理问题！在这类情况下，建议首先从企业自身或（管理人员）身上找原因。,那些人需要参加培训?,人员培训,企业文化培训 礼仪礼貌培训 售销业务培训 服务流程培训 岗位职责培训 业务操作培训,入职前培训,维修技术培训 服务意识培训 技术考试 技术比武 模拟客户练习,入职后培训,人员培训,培训计划,培训档案,培训总结,培训评估,培训记录,培训管理制度,培训管理,人员培训,人员培训,人员培训,人员培训,企业的领导对培训的必要性持积极态度 技术培训与管理培训一样重要 普通员工更需要培训 在合适的时间对合适的员工进行合适的培训 改变恩赐观，提倡主人观,人员培训,重视培训,服务人员每年需要外部培训至少2.5个培训日 在培训开始前，领导与员工进行谈话，内容包括培训后的期待和要求 在培训结束后，领导与员工就培训收获进行交谈 培训后的实践是培训效果的保证，将所学的知识应用于实践更能有效的支持和强化所学的知识。 高层管理人员不仅仅是受训者更应该是培训者 受训员工应该是其他员工的老师,参加外部培训后要对相关人员进行相关内容的培训,培训要求,人员培训,
