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1、全面薪酬 策略与实施方案,主讲:马志坚 2009-06,为什么有效的薪酬激励总是可望不可及,全面？ 策略？ 实施？,您的锁？,典型企业的全面薪酬策略,目标,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,微软MS,惠普HP,薪酬管理的基本矛盾,刺激Vs.激励？ 员工激励Vs.成本控制？,您的锁？,目 录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,为什么要花时间学习薪酬管理 战略的视角,公司业绩的实现路径,公司战略 规划与行 动计划,工作设 计与人 员配置,工作开 展与员 工激励,员工业 绩与技
2、能持续 改善,公司业 绩和价 值成功 实现,公司 持续 发展,薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关,资料来源：DELUKER CONSULTING,德路科：长效激励机制模型,人力配置系统,确保合适的人在合适的岗位作合适的事 （结构、岗位、能力、人员）,整体 绩效管理系统,全面 薪酬管理系统,战略目标导向,过程支持监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：德路科咨询,薪酬的真正本质及其基本理论依据,薪酬是指：能够满足员工
3、需要的一切方法和手段,现代组织的全面薪酬模型,酬赏Rewards,内在薪酬Intrinsic,外在薪酬Extrinsic,参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬 direct comp.,非财务性的酬赏 non financial comp.,间接薪酬 indirect comp./benefit,保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划,基本 工资,加班 津贴,利润 分享,股票 期权,绩效 奖金,为什么要对薪酬进行全面规划？,员工的薪酬包括很多方面有形和无形 固定(基本)工资：工资构成，相互
4、间的比例及水平，发放频率和时间等 奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则 福利：市场实践与公司政策 无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬等等 每个方面都要求独立分析 每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案 并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要,绝不仅仅是 发钱！,计划经济条件下的薪酬管理，只不过是在全国一体化行政调控的大背景下，简单的劳动工资管理,政府指令,工资结构 行业/ 地区/ 企业规模,工资调整,工资管理,劳资科长/处长的主要管理职能,计划经济时期,市场经济条件下，薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程,
5、工作分析与岗位设计,岗位/工作描述,岗位/职位评估,薪酬哲学,组织架构设计,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,公司发展战略,人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：德路科咨询,现代企业薪酬管理的实施框架,薪酬策略,绩效哲学,绩效评估,绩效策略,全面薪酬管理流程中的角色分工,资料来源：德路科咨询,吸引与保留高潜质人才的策略方案,知识型员工的阶梯形激励策略,资料来源：德路科咨询,德路科：职业开发系统实施模型,确立个人理想,评估与反馈,自我评估,机会 评估,职业 选择,设定职 业目标,制订生 涯路线,行动计划 具体措施,实践/培训/开发 履行职务 在职辅导 开发性培训 评估 晋升 轮岗 岗位
6、再设计 工作丰富化 。 。,招聘/甄选/测评,录用,职业开发预案,职业咨询,支持 承诺,档案 管理,动态 评估,人力规划 人员变动管理,重点人才 培养计划,经理层 更替计划,技术序列 更替计划,数据库 信息发布,人才 获得,生涯 规划,职业 开发,职业 管理,资料来源：德路科咨询,总结：何谓“全面薪酬”,立足全局的战略高度 激励机制的全局着眼 员工需求的全面满足 全面实施的有效流程 职责明确的全员参与 对象导向的全效激励,目 录,第一部分：全面薪酬理念,第二部分：规划薪酬体系,第三部分：创建工资架构,第四部分：绩效薪酬方案,第五部分：员工福利计划,第六部分：薪酬管理与改革,就业市场的供需现状
7、所在地区的生活成本 公司文化和管理理念 组织机构规模/行业中的竞争地位 工作性质/环境/地点,制定公司的薪酬政策必须考虑一些基本要素,外部公平 - 在市场上具有合理的竞争力 内部公平 - 不同职位价值不同薪酬标准 人际公平 - 相同职位具有不同绩效、技能或其他个人特性的人薪酬标准不同 充分反映员工个人特性给公司带来的现实和潜在价值 公司具备足够的财务支付能力和现金流 会计和税务方面符合国家法律法规的要求,制定薪酬政策的基本原则,C&B Package Designing Principles 薪酬设计原则,Externally competitive 外部竞争力 Internally equi
8、table 内部公平性 Cost Affordable & Appropriate 成本承受力及合理性 Understandable 员工及公司的认同性 Efficient to administer 便于操作,Sample,Externally Competitive 外部竞争力,Select competitors. 选定竞争对手 Select the appropriate type of survey .选择适当的市场调查 Determine current market position.了解目前在市场的位置 Set target on Market positioning 设定市场
9、定位目标 (e.g. 25P, 50P, 75P or 90P) Adjust C&B policies accordingly 相关薪酬政策调整,Sample,- One Companys position in the market 公司在市场上的位置,Example：Market Survey Data Analysis 举例：市场调查数据分析,Sample,Internally Equitable 内部公平性,Base Pay - Systematic Salary Structure 基本工资 - 系统的工资结构 Variable Pay - based on Co.s achiev
10、ement 浮动奖金 - 与公司业绩挂钩 Benefits - secure program for every employee 福利计划 - 为每位员工提供保障 Stock Options - to retain & motivate key contributors 股票期权 - 保留和激励关键员工 Performance Management - Standard measurements 绩效管理 - 统一的衡量标准,Internal equity is reflected in the following areas : 内部公平性反映在以下方面：,Sample,Cost Affo
11、rdable & Appropriate 成本承受力及合理性,- Financial Analysis 费用的管理,C&B Cost Forecast - decides if its affordable 薪酬费用预算 - 决定公司是否有能力支付 OPEX Forecast - decides if its appropriate and acceptable by Management 营运成本与净销售额的比值(OPEX)的预算 - 决定薪酬是否合理，并能为管理层所接受,Sample,Understandable 员工及公司的认同性,Win-Win Principle 双赢原则 Emplo
12、yees create value for Company 员工为公司创造价值 Company provides employees competitive compensation and helps employees to achieve individual objectives. 公司为员工提供有竞争性的薪酬并帮助员工实现个人目标 Efficient Communication 有效的沟通,Sample,薪酬体系设计中的策略性问题框架,薪酬体系,基准付酬因素,怎样的业绩导向,市场定位策略,如何定义公平,标准化程度,怎样的层级架构,薪酬的构成,薪酬决策的过程,基于：职务/岗位、技能、个
13、人特性还是其他,与业绩挂钩的薪酬项目、浮动幅度、基于个体还是团队业绩、多大的团队呢？,依据怎样的市场资料、决定怎样的市场位置、一般的数量水平定位？还是靠支付策略取胜？明确自己的标杆,怎样的外部公平？怎样的内部公平？哪一个公平优先？如何在实际支付重点上体现上述公平原则？,大一统的标准化薪酬体系吗？怎样的一个分权架构？个性化的依据、程度、范围和具体的实施方式？与企业文化和普遍的员工素质状况相匹配吗？,基于传统的金字塔管理架构？还是扁平化潮流？多等级还是宽带架构？怎样的级差和幅度？如何归并职位/需要分类吗？如何处理宽带造成的模糊与混淆？怎样的加薪和晋级规则？,怎样的全面薪酬框架？怎样设置具体支付项目
14、？每个项目的目标/效用明确吗？不同阶层的支付项目和方式有差异吗？不同业绩水平/特性的个人其支付策略有差异性安排吗？考虑怎样的弹性项目或保留手段呢？,员工在多大程度上参与决策？怎样的决策方式或交流方式呢？多大的参与程度和范围？员工对自己的薪酬方案有多少发言权呢？怎样的一个调薪机制和程序呢？,资料来源：德路科咨询,薪酬体系的发展趋势,现在的薪酬系统 由管理层单方面设计 设置引才与留才的目标 强调直接产出/业绩的衡量 事实上鼓励个人英雄主义 强调职业专业性从而导致员工技能单一性倾向 工作评价基于具体的工作描述、职责分割和个体工作的可识别性 多职系的多级分级架构 强调加薪与每年的谈判/市场匹配相联系
15、统一/固定的福利方案/项目 不同群体采用不同的工作评价方案,发展的薪酬系统 由管理层与员工代表共同参与设计 体现组织发展战略的整体目标要求 强调整体业绩和全面绩效的衡量 明确鼓励团队成功 强调综合的职业素质和良好的灵活性，奖励员工的多技能和复合型执行力 工作评价基于整体的工作系统、宽幅的工作框架和关键的流程价值 统一、少级、宽幅的宽带架构 更强调调薪同企业整体的业绩实现和个人的技能丰富挂钩 个性化的福利方案/项目 整个组织采用统一的工作评价方案,资料来源：改编自David Grayson(1986),薪酬管理的最新潮流：明显区别于传统的“延期奖励结构”,打破传统的“内部公平”观念,宽带薪酬架构也跃跃欲试,管理扁平化 薪资宽带化,个性化支 付,基于能力定薪基于业绩奖励,对绩优者快速加薪,薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估,面向高薪阶层的收入再分配,资料来源：德路科咨询,制定薪酬政策时必须预先设计薪资的基本构成，充分估计薪酬的成本影响,固定工资 固定津贴 不固定现金 延期支付现金,法定福利 额外福利,现 金,非 现 金,薪资结构模型,资料来源：DELUKER CONSULTING,Compensation 薪酬,PERSON,POSITION PERFORMANCE,个人特性,岗位描述 Positio
