薪酬与福利管理教材.ppt

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1、第七章 薪酬与福利管理,7.1 概述 7.2 职务分析与工资 7.3 薪酬激励,7.1 概述,7.1.1 报酬与薪酬 7.1.2 薪酬管理 7.1.3 影响薪酬体系的相关问题 7.1.4 薪酬政策 课堂讨论：年终奖，秘密还是公开,7.1.1报酬与薪酬,报酬：员工作为个人劳动的回报而从组织得到的各种类型的酬劳 一个组织能够分配的报酬类型往往比人们一般的想象复杂得多，有经济报酬（薪酬），也有非经济报酬。,薪酬,薪酬（经济报酬）：是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物，一般分为直接薪酬和间接薪酬（福利）,直接经济报酬,是指以工资、薪水、奖金、佣金、津贴、股权和红利等形式支付的直接货币报酬,工资：

2、根据劳动者所提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动力的价格。两种基本形式：计时工资、计件工资 奖金：对员工超额劳动的报酬。如全勤奖、生产奖金、年终奖金、效益奖金和改善提案奖等 津贴：对劳动者在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的一种补偿。主要形式：地区津贴、野外作业津贴、井下津贴、夜班津贴、放射性或有毒气体津贴等 股权：企业的股东权益,间接经济报酬（福利）,指直接薪酬以外、以间接货币形式支付的其它各种经济回报，如补充性工资福利、保险福利、退休福利、 雇员服务福利,补充性工资福利,当雇员不工作（正常休假、被辞退、工厂临时停工）时支付给雇员

3、的福利 失业保险：对不是由于自己的过错而失去工作的雇员提供的一种补偿 休假和节假日休息：带薪休假，除法定节假日外，依雇主的政策不同而不同 病假：因疾病不能工作时享受病假。一般的政策是雇员在规定病假期内（一般为每年12天左右）享受正常工资待遇 遣散费：当同雇员的雇佣关系终止时，有些雇主自愿向雇员提供的一次性解雇补贴。通常相当于34天甚至全年的薪资 补充失业福利：在有些行业，为减少存货而停工或更换机器设备是正常的。为使工人更好地维持基本生活水平，由公司支付补充失业福利以补充国家失业保险金的不足,保险福利,工伤补偿：当员工在工作中受伤时，无论责任在谁，都要为员工提供可靠、及时的补偿和医疗福利。既可以

4、支付货币，也可以提供必要的医疗措施 人寿保险：大多数雇主为其雇员提供团体人寿保险，多数情况下，雇主支付全部的基本保险费，承保金额相当于雇员两年的薪资。也有雇主和雇员分摊的 住院、医疗和伤残保险：多数雇主向保险公司购买这类保险,退休福利,社会保障：退休福利、遗属抚恤金、伤残补贴 养老金计划：团体养老金计划、延期利润分享计划、储蓄金计划,雇员服务福利,个人服务福利：信用互助会、咨询服务（财务、家庭、职业生涯、工作配置、退休前、法律咨询）、雇员援助计划（针对酗酒、赌博或压力问题提供咨询或治疗）、其它个人服务（湖滨度假地、减肥计划、领养福利、公司俱乐部、文化津贴、午餐讨论计划、住宅援助等） 工作关联服

5、务福利：产假、提供津贴的儿童照顾、老年照顾、雇员交通津贴、伙食服务、教育津贴、高级管理人员优惠,非经济报酬,通常指员工对工作本身与/或对工作环境在心理和物质上的满足感。如：有趣的工作，工作的挑战性，责任感、成就感，发展的机会，舒适的工作条件，弹性的工作时间，能与自己喜欢的人在一起工作，等等。,整体报酬方案构成,7.1.2 薪酬管理,有关激励的理论告诉我们，人们是为了满足需要而去行动。在他们行动之前，会先考虑自己的行动是否会带来回报。因此，组织的报酬体系，对员工行为的影响重大。,薪酬管理,薪酬管理：为了发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织的目标结合起来的一系列管理活动,目的,保持企业

6、在劳动力市场上的竞争力，吸引和留住企业需要的优秀员工 鼓励员工努力学习科学文化知识，提高工作能力 激励员工提高工作积极性，高效率地工作 建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的工作环境 控制人工成本,7.1.3 影响薪酬体系的相关问题,公平 个人公平 组织公平（内部公平） 外部公平,法律限制 最低工资标准 节假日加班报酬 补偿性假期 豁免和无豁免资格 童工法,个人公平,个人公平：人们对他们所付出的投入和所获得的产出之间感觉是否公平 投入：教育水平、年龄、经验、生产率和其它技能 产出：工资、福利、认可、成就、名誉以及任何有形的、无形的报酬 个人通过比较个人和他人的努力绩效以及报酬来判断薪酬是否公平

7、 这种比较有可能带有个人偏见,组织公平（内部公平）,员工所获得的报酬与他们在工作中所使用的知识、技能、能力及他们的责任和成就是一致的 过程公平：对于薪酬决策的过程和程序感觉是公平的，包括决定工作基本薪酬的过程、薪酬增长的分配和绩效的衡量都必须公平 分配公平：对按绩效付酬感觉到的公平程度，即薪酬如何与绩效相联系 公开：企业对自身的薪酬体系允许的公开或保密程度 公开的报酬体系使员工能进行更准确的公平比较，但经理人员必须能够令人满意地解释薪酬上存在的任何差别,外部公平,公司提供的报酬必须与其它公司提供给承担类似工作的员工的报酬差不多 不公平的后果： 更高的员工流动率 招聘有能力和技能的员工时比其它公

8、司困难 很难吸引和留住有知识、技能和能力的员工 整个公司生产率下降 保证公平性的方法：薪资调查,个人经济报酬（薪酬）的主要决定因素,7.1.4 薪酬政策,资历（工作年限）导向 绩效导向 能力导向 市场导向 宽带薪酬结构 基本和可变薪酬 基于团队的薪酬,资历（工作年限）导向,员工的报酬每年都会自动增长，而且绝大多数员工每年的增长比率是相同的或近似相同 该理念意味着随着员工在公司的时间越来越长，雇主的成本就越来越高，不管员工的绩效或组织的其它竞争压力有没有变化,绩效导向,报酬和激励都是以绩效为基础，绩效好的员工会获得更多的报酬增长，绩效差的很少或几乎不增长 奖金也是以个人、团队或组织的绩效为标准,

9、基于能力的报酬,根据能力而不是员工具体完成的某项任务支付报酬 员工以一个基础的报酬水平开始，随着技能的提高变得对雇主更有价值，报酬也不断增长 优点：可以激励那些有更多才能的员工，并使他们继续发展自己的能力,基于市场的报酬,准备好简明易懂的职位说明书 同类似职位的市场工资水平相比较 确定职位报酬,宽带薪酬结构,减少薪酬等级，而将每一等级的范围扩大 优点： 符合组织层次扁平化以及跨维度工作的要求 鼓励员工的基于内部流动的技能发展 促进员工的职业发展 存在问题： 级别取消后，向上提升的意义不大了,基本和可变薪酬,可变薪酬：把薪酬和绩效联系起来 包括各种激励计划、团队奖金、组织利润分享计划等 实施可变

10、薪酬要明确的问题： 绩效的衡量和奖励是以个人、团队还是组织的绩效为基础 绩效衡量的时间是短期（少于一年）还是长期（一年以上）,基于团队的薪酬,使用团队奖金作为基本薪酬以外的可变薪酬，基本薪酬是基于能力或技能的 使用团队薪酬要考虑的因素 以技能薪酬作为基本薪酬 尽可能使体系简单且容易理解 使用基于企业绩效的可变薪酬 在团队层次上发放报酬 高度的员工参与,7.2 职务分析与工资,7.2.1 工资制度的设计程序 7.2.2 薪资调查 7.2.3 职位评价 7.2.4 分级定薪,7.2.1 工资制度的设计程序,进行薪资调查 进行职位评价：确定每个职位的相对价值 确定等级：将类似职位归入同一工资等级 确

11、定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线 对工资率进行微调,7.2.2 薪资调查,对其它公司承担类似工作的人员的薪酬数据进行收集 调查结果的使用： 在类似职位调查的基础上，根据市场价格确定该职位工资 将调查数据用于确定基准职位的工资等级，并根据其他职位在企业中的相对价值确定其工资水平 搜集有关保障、病假、休假等雇员福利的信息，作为确定福利方案的依据 薪资调查的渠道：企业之间的相互调查；商业性、专业性机构的调查报告；政府机构出版的研究报告,7.2.3 职位评价,目的 比较方法 程序 职位评价方法,目的,判断一个职位的相对价值，包括为确定职位的相对价值而进行的正式的、系统的比较及确定该职位的工资或薪

12、水等级,比较方法,雇主主观判断 通过集中考察职位共有的某些基本因素进行比较 四项报酬因素：技术、责任、努力程度、工作条件 三项报酬因素：技术诀窍、解决问题的能力、所担负的义务 雇主注重哪些因素取决于职位的特点和所使用的职位评价方法,程序,确定评价的需要：当人员流动率高、停工、争吵等各种不满出现时 进行合作：告诉雇员评价将提供一个考虑不满的机制，且任何一位雇员的实际工资都不会受到不利影响 选定评价委员会： 委员会必须听从熟悉工作中现存问题的人的意见；通常5人，大部分为雇员 三项职能： 确定1015个关键基准职位，并对其进行评价 选择报酬因素 实际评价每个职位的价值 开展评价活动,职位评价方法,排

13、序法 职位归类法 要素计点法 要素比较法,排序法,依据“工作复杂程度”等总体指标排序 步骤 获取职位信息 选择等级参照物并对职务分等：按部门或职族排序 选择一个报酬因素 对职位进行排序 综合排序结果 优点：最简单，容易，省时 缺点：只有顺序，无法量化差距,职位归类法,把所有职位分为几组，职位特点相似为“类”，职位只有复杂度相似就是“级” 步骤： 选择报酬要素 制定同报酬要素数量和基准有关的类或级说明书 由评价委员会审评所有的工作说明书并给每个职位确定合适的类别或级别 优点：可随时终止分类 缺点：难以编写分级或分类说明书；有相当多的主观判断,要素计点法,确定要素的职族 搜集职位信息 选择报酬要素

14、 界定报酬要素 确定要素等级 确定要素的相对价值 确定各要素及个要素等级的点值 编写职位评价指导手册 将职位列等,要素比较法,排序法的一种改进 获取职位信息 选择关键基准职位 根据报酬要素将关键职位排序 根据报酬因素确定每个职位的工资率 根据工资率将关键职位排序 根据两种排序结果筛选出不便于利用的关键职位 建立岗位报酬等级 使用职位比较等级,7.2.4 分级定薪,确定等级：将类似职位归入同一工资等级 确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线 对工资率进行微调,确定等级,将类似职位归入同一工资等级 一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致相同的几个职位 要素计点法：点值相同的职位 排序法：23个

15、等级的职位 职位分类法：同一类或同一级 通常每个职级（办事员、制造工人）包括1016个工资等级,将类似职务归入同一工资等级,确定每个工资级别表示的工资水平：工资曲线,确定每个职级的工资率（利用工资曲线） 工资曲线是平均工资率和各职位工资等级之间的关系 利用工资曲线确定工资水平 确定每个工资等级中的平均工资 把每个工资级别的工资率绘在工资曲线上，并做一条回归线 确定职位的工资水平（目标工资）,对工资率进行微调,调整偏差工资率（对偏离工资曲线的） 设计工资率系列,调整偏差工资率,过低的：提高到至少为所在等级的最低水平 过高的： 冻结，直至普遍提高； 将人全部或部分转移至其它职位； 冻结6个月，提升

16、或转移，否则降至该等级最高水平,设计工资率系列,给不同职级制定一套工资率（每职级不同） 以工资曲线为依据，主观判断最高、最低工资率,7.3 薪酬激励,7.3.1 通过报酬体系留住人才 7.3.2 生产工人激励计划 7.3.3 销售人员激励计划 7.3.4 其他专业人员激励计划 7.3.5 中高层管理人员激励计划 7.3.6 组织的整体激励计划 小贴士：奖惩工作应注意的问题,“留才”是报酬管理的主要目的之一。那么，如何通过报酬管理让员工留任呢？,7.3.1 通过报酬体系留住人才,现代企业同员工之间的关系，实质上就是一种“婚姻”关系：员工和企业从相识到相爱，最终敲定终身。在客观看来，最为牢固的纽带就是薪酬福利。如何不使员工“ 红杏出墙”，如何与员工恩爱到白头呢？,职务满足度,内在环境压力,内在因素,包括被认可、受尊重、有责任感、有学习和发展的机会等。,比如制度上的约束、工资或福利等。,内在因素主要是和员工本人相关联的因素。,影响员工留任的主要因素,影响员工留任的主要因素,对其它工作机会信息的掌握程度,外界环境压力,外在因素,外在因素就