跨文化人力资源管理培训课件_1

《跨文化人力资源管理培训课件_1》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨文化人力资源管理培训课件_1（82页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第九章 跨文化人力资源管理,人力资源管理实务,课件制作：沈 红,了解跨国公司人力资源管理的客观环境 理解跨文化人力资源管理的含义 掌握跨国公司人力资源管理的模式 掌握跨国公司人力资源管理的方法 比较美、日等不同国家人力资源管理模式的特点,本 章 学 习 目 标,本章主要内容,第一节 跨文化人力资源管理的含义 第二节 跨国公司人力资源管理概述 第三节 跨国公司人力资源管理的方法 第四节 人力资源管理模式的国际比较,第一节 跨文化人力资源管理的含义,第一节 跨文化人力资源管理的含义,一、跨文化管理的产生,跨文化是伴随着贸易和生产的国际化，特别是跨国公司的出现和发展而成为日趋世界性的文化现象。当跨国

2、公司在性质上越来越全球化时，要形成一种起支持作用的企业文化比较困难。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。产生文化交叉碰撞，导致内部的文化摩擦。,（一）跨文化管理相关内容,第一节 跨文化人力资源管理的含义,一、跨文化管理的产生 （二）跨文化管理的起源,国际间的商贸往来 商业时代 开发时代 政治让与时代 国家化时代,第一节 跨文化人力资源管理的含义,一、跨文化管理的产生 （三）跨文化的研究与目的,20世纪70年代后期，研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓尔成效的管理。目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计可行的组织结构和管理机制，合理配置企业资源，

3、挖掘和利用人力资源的潜力和价值，提高企业的综合效益。 由于企业的决策和文化环境有关，而文化差异会影响经理们的管理方式及下属对不同管理方式的适应性，并对人力资源管理的各个职能都产生潜在的冲击力。 跨文化经营蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。 通过有效的跨文化管理，其目的是将不同的民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融合，并应用于企业经营管理的各个方面。 跨文化经营已成为企业经营与管理成功与否的重要因素。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨文化人力资源管理的内容,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨文化人力资源管理的内容 管理的内容包括以下几个方面,1

4、从管理的职能方面来说，可分为跨文化沟通、跨文化领导和跨文化决策； 2. 从企业经营的各方面来说，跨文化企业管理可分为企业内部的跨文化管理、企业外部的跨文化管理。 企业内部的跨文化管理包括人力资源开发中的跨文化管理、研发中的跨文化管理、生产中的跨文化管理、全面质量管理中的跨文化管理、企业文化建设中的跨文化管理。 企业外部的跨文化管理包括市场营销中的跨文化管理、公共关系中的跨文化管理、广告中的跨文化管理。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨文化人力资源管理的特征 （一）管理的复杂性,1.组织界限模糊、管理制度的弹性，管理灵活性的加强。 2.招聘员工是需从全球视角来考虑其来源，培训过程中注意培

5、训文化的适应与融合性，及如何有效地配置培训资源。 3.如何解决文化冲突问题，促进不同文化间的融合非常重要。 4.在跨国企业中，沟通与协调成为企业有效管理的必要条件。 5.更多地关心员工个人生活成为有效管理的必要内容。 6.劳动关系的问题成为跨文化人力资源管理的一个重要问题。,第一节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨文化人力资源管理的特征 （二）人才本土化的客观必要性,1增强东道国对子公司的信任感。 2降低子公司的经营管理成本。 3有利于公司熟悉东道国市场。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,第二节 跨国公司人力资源管理概述,一、跨国公司的定义,第二节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨国公司的发

6、展概况 （一）跨国公司发展的特点,1制造业成为跨国公司投资比重最大的部门，服务业投资也逐步上升，而采掘业和种植业投资明显下降。 2.跨国公司投资场所多集中于发达国家，占跨国公司全部投资的3/4，投资于发展中国家的降到不足1/4。 3.20世纪60年代后期以来，日本、德国经济实力相对增强，加大对外投资，并大量资本投向美国，提供技术和技术服务方面发展迅速。 4.针对发展中国家国有化政策和外资逐步退出政策，跨国公司作为直接投资的替代方式，非股权安排日益增多。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,二、跨国公司的发展概况 （二）跨国公司管理体制演变的3个阶段,1.职能分部组织形式，是按制造、销售、财务等职

7、能分部来管理公司有关的全球业务。适合于规模较小、产品系列不复杂的跨国公司。 2.产品分部组织形式，是由公司总部确定发展总目标和策略，按产品种类设立分部，以分部作为该产品在全球产销活动的基本单位。适用于规模庞大、产品系列复杂和技术要求较高的跨国公司。 3.地区分部组织形式，是由公司总部制定全球性的经营策略并监督各地区分部的执行，分部负责该地区的经营责任，控制和协调该地区的一切产销活动。适合于产品种类少、生产技术和市场销售条件相似的跨国公司。 4.混合分部组织形式，是按产品及地区结合起来设置分部。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理模式 （一）民族中心原则 （二）多中心原则

8、 （三）全球中心原则 （四）地区中心原则,第二节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理模式 （一）民族中心原则,在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与操作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。 民族中心管理模式产生的原因主要有8个方面。 典型的民族中心原则存在的弊端。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,（一）民族中心原则 民族中心管理模式产生的原因主要有以下8个方面,1.技术对跨国公司

9、经营的重要性。 2.当子公司的经营涉及重要机密时，跨国公司认为总公司派去的雇员才可靠。 3.母公司派出的本国员工更熟悉本国的战略目标、政策、管理风格和制度，而东道国的当地人往往不了解，难以同总部保持默契的配合。 4.认为当地人素质差、经验少，不能胜任中、高层管理职务。 5.总部对子公司的控制较弱，当发生冲突时，当地人的民族主义倾向把自己的民族利益放在首位，而母国人在同样情况下与母公司总部具有良好的人际关系，能有效保持与公司总部的联系，对母公司忠诚，倾向于集体利益。 6.出于培训和发展国内经理人员的需要。 7.东道国人分为彼此对立的不同民族和派系，雇佣属于其中的经理人员，可能使子公司卷入东道国的

10、帮派冲突及政治漩涡之中。 8.由于东道国政府对劳动力流动的控制，跨国公司雇不到合格的经理人员，不得不从母国雇员中挑选。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,（一）民族中心原则 典型的民族中心原则存在的弊端,1.容易使总部忽视东道国环境条件的重要性，产生把母公司的管理风格、方法等生硬地引进国外子公司的倾向。 2.这种政策限制了当地有才干的经理人员的提升，不利于调动他们的积极性，也不利于充分开发和利用当地的人力资源。 3.派出国人员存在文化隔阂，需要适应，而难以开展生产经营活动；生活环境的改变，不利于子公司经理的家庭稳定和生活安排，影响他们的工作积极性和工作效率。 4.成本太高，派往国外的管理人员各

11、种补贴高于母公司同级别的管理人员。 5.和东道国政府关于管理人员当地化的希望相矛盾，容易引起民族摩擦，不利于改善同当地政府的关系。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理模式 （二）多中心原则,在这种管理模式中，母公司与子公司基本上是相互独立的，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，主要管理人员也由当地员工担任。这种情况下，子公司的人力资源管理经理有很大的自主权，工作起来也比较简单。 采用多中心原则的跨国公司在人力资源管理方面分别对待每一国家层次的组织，雇佣母国人作为母公司的经理人员，雇佣当地人作为国外子公司的管理人员，把国外子公司基本上交给当地人管理。,第二节

12、跨国公司人力资源管理概述,（二）多中心原则 多中心原则的管理模式的好处,1.当地人精通当地语言，熟悉当地的文化和习惯，没有语言障碍和文化隔阂，不需要进行相应的适应性培训。 2.由于当地人熟悉当地的商情、经济体制和相关的政策法规，有利于发现和利用东道国潜在的商业机会，尽快打入当地市场。 3.雇佣东道国当地人有助于同顾客、雇员、政府机构及工会等公共组织建立良好的关系。 4.当地人的任职期限一般较长，避免了经理人员的频繁调换，有助于保持企业经营政策的连续性。 5.如果东道国是发展中国家，聘用当地经理会减少维持他们正常工作和家庭生活的费用，从而降低跨国经营成本。 6.为当地人提供了晋升和出国学习的可能

13、性，有利于激发他们的责任感和工作热情。 7.可以缓和东道国民族主义情绪和政府干预的压力，改善子公司的外部经营环境。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,（二）多中心原则 多中心原则的弊端,1.当地国民会难以缩小子公司和跨国公司整个系统之间的距离。 2.他们一生所受的教育及所处的文化环境使他们没有融入跨国公司、成为其一部分的准备。 3.他们由于对做生意有不同的观念和个人价值观，可能会发生文化的冲撞。 4.他们可能对经营管理诀窍和成为母公司进行国外扩张基础的技术开发没有足够的知识，还有一种内在的滞留性。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理模式 （三）全球中心原则,在这种管理模

14、式中，公司总部与各个子公司构成一个全球性的网络，该网络被看作是一个经济实体，而不是母公司与各个子公司的一个简单集合，全球原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此，既可有在整个网络中普遍适用的政策，也可由局部适用的政策。 在全世界范围内挑选最合适的员工来从事母公司和海外子公司的管理，而不考虑他们的国籍和工作地点，代表了跨国公司人力资源政策的发展趋向。 雇佣第三国人的具体原因：可能是选择面广，容易发现素质高、管理能力强、跨国经营经验丰富的管理人员；也可能是素质好的当地经理人员十分缺乏，而母国没有能干而愿意到国外任职的雇员；还可能是第三国雇员与东道国有共同的语言及相近的文化背景，具有更大

15、的文化适应性；雇佣第三国人的成本也可能比保持母国人在国外任职要低。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,（三）全球中心原则 全球中心原则的限制性因素主要有以下几个方面,1.东道国希望让当地人担任外国公司的管理职务，因而常对经理人员的来源进行限制。 2.成本太高，执行有困难，全球中心政策要求全面的投资，要在经理人员及其家属的语言训练及文化定向培训、家庭迁徒、国外生活津贴等方面进行大量支出。 3.在弥合管理哲学和管理风格等差异方面，需要较长的时间。 4.受东道国政治和外交关系的影响，第三国公民的国籍有时会成为敏感问题。由于国家之间的争端，东道国政府会拒绝给跨国公司选择的第三国公民发放签证。 5.子公

16、司中东道国的当地员工会对第三国公民产生抵触情绪，抱有不合作或嫉恨态度，不利于第三国公民开展工作。 6.这种模式要求对工作人员进行高度集中的控制，因而削弱了当地经理人员所钟爱的选择自己工作班子的特权。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理模式 （四）全球中心原则,在这种管理方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、北美区等。 为国外子公司配置职员时，它也不考虑雇员的国籍，只是要求子公司的经理人员来自东道国所在的某一地区，各个地区内部的人力资源政策尽可能地协调。 在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的。 在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源、战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,三、跨国公司人力资源管理的模式 跨国公司四种不同人力资源管理模式的对比表,以上4种人力资源管理模式各有利弊，都不能为跨国公司人力资源管理的复杂性提供完整的答案。,第二节 跨国公司人力资源管理概述,四、跨国公司人力资源管理的客观环境