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1、绩效考核操作实务,如何推进绩效考核,遇到事情相推诿 企业闲人一大片 人才提升凭关系 关键事情无人抓 遇到问题等靠混 无法评价主管能力 多作多错，少作少错，不作不错,只对工人 和业务 进行考核,不够全方位，漏洞百出, 下级无法考核上级 中层无法考核高层 考核指针本身脱离实际 员工认为考核就是监督、 处罚、剥削,延伸到 职能部门 却难以推行,方向不清析、指针不明,大家都是走过场 企业都是老好人 考核结果都一样 评出结果没用处,对职能部门的考核仅仅是走过场,项目不深入、不够量化,明确了考核甚么？ 明确了谁来考核？ 明确了怎么考核？ 明确了考核以后 怎么办？,覆盖全员 指针合理 大家认可 自主工作,覆
2、盖面具体、重点改进,什么叫绩效考核？,出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的制定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。,什么叫绩效管理？,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,绩效考核操作实务,第一部分 最好的管理就是 对绩效的管理,第二部分 企业绩效考核 现状剖析,第四部分 考核推行三步曲,第三部分 绩效考核三步走,第一部
3、分 最好的管理 就是对绩效的管理,绩效考核对经营的重要价值,绩效考核是最直接的管理手段。 任何工作都应该配套考核,没有考核就没有压力 透过绩效考核，让管理的方向更务实、明确、清晰。 让管理者的指挥更具权威与专业性。 考核是一套，日常会议要求又多， 一堆要求跟考核重点脱节，管理无方向，藉助考核让主管树立权威。,绩效考核对经营的重要价值,绩效考核是撬动员工积极性的一个支点。 绩效考核就是将优罚劣.鼓励先进,打击落后。 绩效考核可协助员工发挥潜力，并明了自我职务的重要性。 可明显的调动员工工作动机与效率。 呆人、呆事，员工无目标、方向。,绩效考核对经营的重要价值,绩效考核是发现企业内部人才的重要依据
4、。 没有绩效考核就很难区分优劣,企业就缺乏任用人才的依据。 经由绩效考核挖掘员工的潜质，让人力适才适用，善尽资源。 透过绩效考核协助员工加强改善，并进而强化在职训练的完善。 找到缺口，如何补强！,绩效考核对经营的重要价值,绩效考核是约束员工必須按照企业目标行动的指航灯。 每个岗位的关键任务和关键指标的综合就是企业目标。 可约束员工的日常工作有序进行，不偏离企业经营指针。 透过绩效考核关键指针，让员工更具向心力与凝聚力。 每一人的工作关连与连带性（同一艘船）,企业实施绩效考核的效用,1.提高执行力,3.提升竞争意识,2.建设精英团队,提高执行力,明晰每个岗位的核心任务， 杜绝职责不清、推诿扯皮。
5、 明确每个岗位的关键业绩指标， 使等靠混的人失去生存土壤。 奖优罚劣，刹住干多干少都 一样的歪风。,建设精英团队,通过奖励高绩效留住关键人才、 解决员工流失率高的问题。 通过处罚低绩效淘汰无用之人， 解决企业人浮于事的问题。 通过人才测评发现可用的人才， 解决企业人才匮乏的问题。,提升竞争意识,1. 绩效考核是人才内部竞争的过程 解决 工作主动性不高的问题。 2. 绩效考核是人才成长的过程， 解决 人员老化、不求上进的问题。 3. 绩效考核规定了目标， 解决 工作没方向和重点的问题。,第二部分 企业绩效考核 现状剖析,绩效考核九大误区,1. 绩效考核仅仅停留在多劳多得、少劳 少得的层面上。 作
6、了考核，有了得分，就是以分数给 奖励，未见其它鼓励效果。 （等着分发奖金） 重点提议： 将关键考核项目与个人职务明确挂勾,2. 不知道绩效考核从哪里下手推行 想制订考核方案，却无从着手，不是列出一大堆考核条例，就是总觉得订不出完整的考核方案 （过简过繁、无从下手） 重点提议： 以职务关键点作为考核项目、重点考核,绩效考核九大误区,3. 考核指标不具备操作性，执行不下去 考核方案、条例列出后，却让大家无处着手，无法在日常工作中施行。 （有条有规、却不符实际、导致随便考核） 重点提议： 分解日常工作要素、找出可考核焦点,绩效考核九大误区,4. 绩效考核对职能部门的评分只是走过场 考核条例不够明确，
7、无职能别针对性，导致考核中只能随意勾选、评分。 （不分职能设定标准、条例过于笼统） 重点提议： 利用职务说明书、分析职能指针重点,绩效考核九大误区,5. 企业认为考核只是人力资源部的事情 只交由人力资源部统筹，未全面整合各部意见，造成单断孤行，无人在意。 （单一部门统筹、断章取义、孤掌难鸣） 重点提议： 由高层指定并成立跨部考核小组,绩效考核九大误区,6.考核信息来源不夠准确。 没有与各部做明确信息收集，未实际研拟应考核内容与企业指针、历史数据，造成条例不符现状。 （未明查暗访、参考现实信息） 重点提议： 跨部沟通、共议方案、参考数据,绩效考核九大误区,7.照搬照抄，没有适合企業自己的 绩效考
8、核体系。 拿着别家企业的模板或是过时的规范，照抄照做，无从考核起。 （未量身订定、仅有样学样） 重点提议： 以企业目标与特有文化，订定考核指针,绩效考核九大误区,8.员工认为考核就是 “监督、处罚和剥削”的工具 实施前未明确宣导，员工误解为就是企业一种变相处罚和剥削，形成消极抵制与不满。 （一意孤行、产生不满情绪） 重点提议： 明确宣导、形成共识与改善动力,绩效考核九大误区,9.考核就是罚款，不具备激励作用 实施后没有公开颁布，暗箱作业，只见一堆处罚，未见奖励与表扬。 （无公开作业、只见罚单、不见颁奖） 重点提议： 公平、公正、公开，明订奖惩原则,绩效考核九大误区,绩效考核问题的剖析,考核前,
9、考核中,考核后,考核前,绩效管理没有进行密集的教育宣导。 绩效管理没有确定一个共鸣的目标。 考核指标的制订不专业、过于笼统。,考核前,绩效管理没有进行密集的教育宣导。 有效宣导、形成共识 绩效管理没有确定一个共鸣的目标。 广纳意见、举办研讨 考核指标的制订不专业、過於籠統。 科学分析、形成数据,解決方案,考核中,考核人员选定是不正确的。 考核办法是有漏洞的。 依据信息是不精准的。 考核过程缺乏监督。 考核时段不够明确。,考核中,解決方案,考核人员选定是不正确的。 成立跨部考核监督小组 考核办法是有漏洞的。 核算基础具科学归纳法 依据信息是不精准的。 项目设计勿以自由心证来形容 考核过程缺乏监督
10、。 所有过程公开化 考核時段不夠明確。 要明订考核时间与作业周期,考核后,升迁、奖罚、任免，往往并不依据考核结果。 结果的准确性缺乏反馈与考证。 结果不公开，不布达，没有发挥激励的效果。 没有建立一套通畅的申诉体系。 老板不重视考核结果。,考核后,解決方案,升迁、奖罚、任免，往往并不依据考核结果。 应将结果作为重要依据 结果的准确性缺乏反馈与考证。 进行初期应抽样确认真实性 结果不公开，不布达，没有发挥激励的效果。 奖惩公开化、公告及时性 没有建立一套通畅的申诉体系。 接纳投诉、实际察访 老板不重视考核结果。 老板、高阶层应正面宣导，适时鼓励。,第三部分 绩效考核三步走,绩效考核三步走,第一步
11、 考核什么？,第二步 谁来考核？,第三步 考核后怎么办？,第一步：考核什么？ 考核指标如何制订,一、作业部门如何制订考核指标？ 工人 业务员 二、职能部门如何制订考核指标？ 生产部 营销部 人力资源部 财务部 设备部 技术部 行政部,第一步：考核什么？ 考核指标如何制订,一、作业部门如何制订考核指标？ 工人 产值、品质、技术质 团队、损耗、多能工 业务员 业绩、回款、新客户 专业、档管、协调性,第一步：考核什么？ 考核指标如何制订,二、职能部门如何制订考核指标？ 生产部 效率、产值、品质、损耗率 技术传承、人员流动率、环境 营销部 业绩达标率、回款率、客户维护、 铺、销、退比率、本职专业度、综
12、合管理 人力资源部 人力资源规划战略、培训管理、绩效管理 薪酬管理、员工发展与激励、企业文化建设 信息达成率。,第一步：考核什么？ 考核指标如何制订,二、职能部门如何制订考核指标？ 财务部 预算控制、稽核管理、结算申报 收支管理、核算执行、提案改善 设备部 修护管理、材料成本、零件库存 档案管理、操作教导、工安防范 技术部 新技开发、技术传承、成本控制 机动调控、技术储存、成功指数 行政部 规章制度、信息管理、规章制度 档案管理、后勤保全、会务活动,制定考核內容的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列
13、出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,第二步,第四步,制定考核的重点依据,全球性目标 公司目标 部门目标 团队目标 重要工作职责 个人目标,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的,考核指标：关键绩效指标,关键绩效指标的特点？ 完整性，要从全面的角度衡量组织的战略； 关键性，找出最关键的指标，便于集中资源 结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才 真正对战略有价值；
14、可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；,制定明智的绩效目标的（SMART）原则,SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 （反映阶段的比较详细的目标） Measurable 可以衡量的（量化的） Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 （与公司、部门目标的一致性） Timed 有时间性的（阶段时间内）,绩效考核的种类,个人绩效考核评价 团队绩效考核评价 以任职资格为核心的考核-职业行为 以KPI为核心的关键绩效考核-结果+过程 以优异绩效素质为核心的考核-素质 以经营检讨为核心的中期述职 月度绩效考核 季度绩效考
15、核 年度绩效考核,第二步：谁来考核 考核人的确定,一、高层谁来考核？ 二、中层谁来考核？ 三、基层谁来考核？ 、如何组织考核小組,第二步：谁来考核 考核人的确定,一、谁来考核？ 高层 董事会、部门主管 中层 总经理、部门主管、课室级 基层 部门主管、课组级 、如何组织考核小組（总经理制） 当然人选 部室主管 推荐人选 员工推荐 指定人选 资深、优秀,第三步：考核后怎么办？ 对考核结果的管理,一、对被考核人的管理 二、对关键事件的管理 三、对考核体系的完善,1.考评结果的统计和分析 2.四种绩效评估结果怎么办？ 3.怎样对待考评成绩不好的人 4.怎样对待考评成绩好的人 5.考评结果的运用,考评结果的利用,考评结果的统计和分析,统计什么？ 分析什么？,您的高见？,考核完毕，万事大吉？,HR 的善后工作？,四种绩效评估结果怎么办？,1. 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己 ， 虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为 自己辩护，而是竭力去澄清事实。 2. 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。 3. 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论 的确定依据。 4. 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准 备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者,确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并
