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1、瀚德培训：黄宁华,危机下如何让招聘更有效,招聘成本的结构 合理规范的招聘流程 如何降低招聘成本 如何提高招聘效果,课程内容,招聘准备成本（渠道、广告、印刷） 面试成本（时间、接待、测试） 入职成本（体检、培训成本） 离职成本（离职面谈、离职支付） 空缺成本（增加临时人力投入）,招聘成本,招聘准备,应聘信挑选,安排面试,人事部面试,用人部门面试,录用准备,录用审批,录用通知,招聘流程,招聘需求分析 岗位说明书 招聘程序确定 招聘渠道比较 招聘信息发布,招聘有效的前提是制定规范的招聘流程,减少招聘次数 选择适合的招聘渠道 规范面试提高适合度 减少错误雇佣,如何降低招聘成本,招聘需求分析 适时调整人
2、力资源配置 及时掌控人员变动情况 提高招聘的成功率,如何进行有效面试,外部环境分析 经济形势分析 产品市场分析 劳动力供求分析 技术进步 政策分析 竞争对手情况了解 内部环境分析 公司战略 招聘成本预算 企业文化 组织机构 管理风格 待遇条件,招聘需求分析,总量配置：有多少事用多少人去做 人事配置的三种情况： 1、人员过剩 2、人员不足 3、兼而事之 人事结构配置：根据不同工作性质特点选适合的人 人事质量配置： 1、当人员素质低于岗位要求培训或降职 2、当人员素质高于岗位要求提升 人事负荷：工作要满负荷，但同时照顾生理特点。,调整人力资源配置,人员能力及使用绩效二维分析 高能高绩留人并重 低能
3、高绩培训提高 高能低绩激励约束 低能低绩培训、整改、人事调整,调整人力资源配置,工具一、人员需求申请表,工具二、岗位说明书,招聘渠道有哪些？ 内部招聘： 自荐 他人推荐 组织推荐 外部招聘： 网站招聘 媒体招聘 现场招聘会 人才劳务市场 猎头招聘 学校招聘 熟人推荐,选择适合的招聘渠道,选择适合的招聘渠道,选择适合的招聘渠道,采用报纸招聘的时候，要注意时间上的选择； 采用现场招聘的时候，最好有个能做主的高层主管在； 利用熟人推荐的时候，最好能从地域上进行轮换；,招聘渠道中的几点建议,重点关注四大内容： 1、个人基本情况； 2、工作经历和经验 3、教育及培训情况； 4、工作业绩 判断是否符合岗位
4、技术和经验要求 审查简历的逻辑性（只要是发现虚假，立即给予排除） 通过初步阅读简历，并根据简历确定不同的引导问题 “选才就从求职申请表开始”,如何进行简历筛选,先入为主 光环效应 第一印象 象我 问真空问题 寻找超人,面试常见的误区,话来回转，不能讲到重点和要点 举此迟疑 夸大自我 回答太顺畅 注意观察非语言举止（眼神、姿势、手势、面部表情等）,面试中说谎者的特点,美国西南航空公司往往要进行初次面试。 面试过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分一组，让他们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间
5、一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。 面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力，逻辑思维能力，仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人队自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。 其实，西南航公公司的主考官看的是当别人在上面演讲的时候，其他应聘者在干什么。因为西南航空公司强调的是客户服务意识，所以那些来回溜达、接电话、看报纸、写自己东西，跟别人交头接耳、轻蔑之色溢于言表的人在初次面试时就被淘汰了。 那么什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。,案 例,只选和工作有关的信息 评
6、估所有与工作有关需具备的技能； 候选人之间的信息一致，平等 相同职位的候选人要询问相同、类似问题，更易确定谁最适合做； 选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定 有助于更好地归类存档 准确记录有助于做候选人之间的比较，并为存档打下基础。,面试问题选择的要求,S是Situation,情景。 T是Target,目标。 A是Action,行动，你采取了那些行动。 R是Resuit,结果，你干了这件事，最后的结果怎么样？ 也就是说，你自己问的问题，对方能答出这四个角度，你的问题就是一个好的面试问题了。 “你谈谈你自己？” “你能承受压力吗？” “你带的团队协作能力怎么样？” 这些
7、问题都不是好问题，也就是我们习惯称之为的关门问题。 举例： “请你给我举一个过去你跟客户打交道最困难的例子，好吗？” 这个问题我的目的是考察：沟通能力，处理问题能力,面试问题STAR方法,所谓行为性问题，是着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过，说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去工作表现的信息。 1、引导 引导就是怎么样问话。如：“请你描述一个跟客户打交道的例子？”，这是引导应聘者往客户关系方面进行谈话。 2、探寻 探寻就是继续追问。应聘者说了一段话以后，你觉得不够完全，不够清楚，可以追问：“结果怎么样？后来发生了什么事情？” 3、总结 当应聘者回答问题以后，要给他做总结。如：“你刚才
8、说的是这方面的问题，对吗？”，如果他说“对”，你就可以说：“你对下一个问题怎么看？”如果他说不对，那就请他再解释。这就是总结性的问话方式。 4、直截了当： 直截了当就是想知道应聘者说什么？“请给我讲一个例子？” 5、开放式问题 采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要得信息。如：“你得沟通技巧怎么样？”,如何来问行为表现的问题,面试准备的技巧 面试开始的技巧 面试进行的技巧 面试结束的技巧,面试技巧,在浏览简历的时候，你会发现一些不太明确的地方，记录下来， 在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试询问就从这些疑点开始： 工作空档？ 为什么频繁换工作？ 最近有没有学新的技能？
9、 追问他离职的意愿是什么？尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。,面试准备的技巧,作为部门经理面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己亲自上前台去接他。（无准备是最真实的） 你出去把他领进来之后，应该做的是： 1、介绍自己，跟他握手； 2、确保双方座位舒适且对方看不到你的记录； 3、解释面试时间长度，程序及要谈的问题； 初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本信息，还有简历上的疑点。到第二轮，第三轮面试，时间应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。 如果是一个小时的面试，时间可以这样划分： 15分钟双方闲聊15分钟问简历上的疑点30分钟收集行为表现的例子,面
10、试开始的技巧,1、结构化面试的内容 遵循定好的面试计划； 系统化探寻问题的答案，可以运用修改、重述，跳过，发展等技巧 直接在面试计划上做记录； 以自然的口吻问问题； 收集准确的行为表现的例子； 2、问话技巧 修改：问问题时，有时应聘者没听明白，你需要换一种方式询问； 重述：我刚才可能没有说明白，我再说一遍我的问题； 跳过：“没有关系，这个问题先放这里，不用管他”； 发展：就是引申问题；,面试进行的技巧,允许应聘者有时间问问题，尊重对方； 说明下一步的程序和大概时间； 真诚感谢应聘者；（就算是这个人一点的都不合适） 在下一个应聘者到来之前，把上一个应聘者的记录做全； 不要轻易许诺不能确定的事情；
11、 注意：做记录时要记住关键一点：你的职责是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试的人很多，在面试没有结束之前，你没有资格说这个人这么回答就是不行。要等到所有的面试结束了，再一一对比这些记录，你才能知道谁更合适，谁不合适。,面试结束的技巧,不问关门问题，只问引导问题； 多听，少讲 不问没有针对性的问题 不要随意打断谈话 控制谈话进程 做好面试记录 尊重他人 善于用非语言性的暗示,面试技巧,简历不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视求职者的个性特征 让应聘者更多地了解组织 给应聘者更多的表现机会 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 关注经历坎坷或能力超强的应聘者 慎重作出取舍决定 面试考官要
12、注意自身形象,招聘应注意的问题,离职原因 离职程序 离职面谈 降低人员流失,离职管理,离职原因,个人原因： 需求不满 性格不合 单位内部原因： 待遇不佳 人际关系 晋升无望 工作压力 外部环境原因： 竞争对手 流动机会 经济形势 政策导向,离职原因,“2”指二周。新员工到公司两周后就辞职了。百分百的原因是公司在招聘的时候，2周过去了，许诺没有兑现，自然就离职； “3”指三个月试用期。为什么会在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上并没有实现招聘时的许诺。职务没有，待遇享受不到，福利没有，培训没有。 这两个原因都是和招聘有关的。 最后一个“2”指两年。员工到了2年，也就是老员工了。员工希望升职，希
13、望工作轮换，这个时候公司不给他机会，不能把他的工作扩大化，2年的这个时间上，老员工也就留不住了。,员工离职的232原则,离职程序,填写离职申请 离职面谈 核准离职申请 业务交接 人员退保 离职生效 资料存档,离职程序,面谈内容： 了解离职原因 征询工作改进意见 保持友善关系 面谈技巧： 场所舒适安静 时间安排适当 语气平和 客观立场 面谈结束： 分析离职原因 总结经验教训 及时通报情况 防止过激行为,离职面谈的内容和技巧,加强新员工的上岗引导 提高工作设计的合理化程度 确保分配体系的公平和公正 实施福利细分策略 建立合理的、可执行的绩效管理机制 建立开放的企业文化 为员工提供成长的机会,降低员工流失,引入阶段： 新员工导入 适应工作与企业环境 成长阶段： 技能培训、绩效考核和薪酬调整 饱和阶段： 轮岗与升职 衰落阶段： 情感关怀、福利保障,不同阶段的留人措施,谢谢大家,
