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1、,新奥集团薪酬改革介绍,新奥集团人力资本中心副总经理 郭伟,目 录,新奥集团基本情况,1,薪酬改革目标与实施,2,新奥集团致力于创造高品质的产品与服务，努力成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的能源企业集团。,新奥集团创建于1989年，总部位于河北省廊坊经济技术开发区，是一家以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发等。 截止2004年6月，集团拥有员工15000余人，总资产98亿元，80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内50多个城市及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市。,新奥集团介绍,新奥集团董事局,策略委员
2、会,发展委员会,督察委员会,人本中心,文化中心,信息中心,财金中心,投资中心,能源装备,生物化工,能源化工,城市燃气,房地产业,新奥集团组织结构,王玉锁，新奥集团董事局主席。天津财经学院管理系企业管理专业毕业，硕士研究生。 任九届、十届全国政协委员，全国工商联副主席，中国民（私）营经济研究会副会长，河北省政协常委、河北省工商联副会长、廊坊市政协副主席、廊坊市工商联会长。 获国务院民族团结进步模范、中国光彩事业奖章、河北省优秀企业家、河北省劳动模范、河北省十大杰出青年、河北省企业改革标兵（金帆奖）、河北青年“五四”奖章、河北省光彩之星、河北省十大杰出青年民营企业家等多项奖励和荣誉称号。,新奥集团
3、董事局主席 王玉锁,新奥集团董事局主席,杨宇，新奥集团总裁，威远集团董事长，1957年出生，毕业于中国人民大学，获货币银行学硕士学位，曾就职于国内上市公司中油龙昌（集团）股份有限公司，任执行董事兼常务副总经理。,新奥集团总裁 杨 宇,新奥集团总裁,新奥集团四年来的资产与收入增长（亿元）,新奥集团拥有职业化的管理团队，其中博士15人（海外归国人员9人），硕士96人（MBA50人，主要集中在清华大学、北京大学、中国人民大学、南开大学、浙江大学和中山大学等院校），硕士及以上学历人员占管理团队总人数的35。,新奥集团管理团队学历结构图表,目 录,新奥集团基本情况,1,薪酬改革目标与实施,2,主要矛盾,
4、具体表现,解决思路,多元化经营与集权式管理的矛盾,1.集团拥有城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发四个产业集团;而由于相对集权式管理，在薪酬上要求统一性。 2.缺乏多条职业通道。,根据人员性质明确五套薪酬方案； 构建薪点工资形式，不同产业具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中；不同产业具有不同薪酬水平，通过薪点值进行调节。,新奥集团薪酬改革目标与解决思路,人员能力与分配之间的矛盾,1.企业发展主要倚赖于部分人员能力，还属“能人经济”； 2.由于大量并购国有企业，薪酬差异未拉开，只有3倍，只好通过暗补和年终奖的形式解决。,建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用
5、； 建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至50倍； 逐步消化暗补与年终奖带来的财务巨大压力。,价值创造与价值分配之间的矛盾,1.价值评价仍基于职位、能力、业绩、上级印象、市场等综合因素； 2.价值分配与所承担职责不匹配。,通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配； 逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。,主要矛盾,具体表现,解决思路,薪酬结构存在内在矛盾,1.各薪酬项目付薪要素不明确; 2.各薪酬项目结构不合理。,整合薪酬项目，明确付薪要素； 重新调整各薪酬项目比例。,新奥集团薪酬改革目标与解决思路,薪酬与绩效不挂钩的矛盾,1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩； 2.企业经营压力没有体现
6、于各级员工薪酬； 3.绩效导向不明显。,实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩； 通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩； 重新设计薪酬与绩效挂钩形式。,企业自定福利与社会保障体系的矛盾,1.为激励企业高级人才，自定有车辆配备、商业保险、特殊供房、住房基金等福利项目； 2.自定福利与日益完善的社会保障体系之间的矛盾。,根据“社会化”的基本原则，进行全面福利制度改革。,一、基于薪点的薪酬分配,主要针对经营管理层员工，通过谈判以合同形式确定其基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。,谈判年薪制,新奥集团五套薪酬方
7、案,主要针对普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。,职能工资制,主要针对销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力确定，提成依据企业销售激励方案确定；此类人员一般没有年终奖。,业绩提成制,主要针对生产一线员工，分为固定、计件（时）工资和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，计件（时）工资依据员工贡献和绩效考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。,计时计件制,主要针对研发类员工，分为固定、课题经费和年终奖三部分；固定工资确定原则与职能工资制相同，课题经费依
8、据所参与的课题预算及考核确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。,研发项目制,新奥集团薪点表,新奥集团薪点表特点,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差 4、5等的等差,新奥集团薪点表特点（续）,二、基于能力的薪酬体系,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位,失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者,在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资等级。,专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。,新奥集团原有薪酬缺乏多
9、种职业通道,新奥集团薪酬体系为不同的职种设置了不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。,新奥燃气控股（产业）集团职种评估表,新奥能源装备（产业）集团职种评估表,上岗培训,职位管理,晋级培训,职位实习,工资晋等,调职 留职,二级职员,二级资格评价,绩效考核,任职培训,任职资格,绩效管理,薪酬,达到晋升要求,积分达到晋升要求,人力资源规划,培训,定职,工资定等,绩效考核,一级资格评价,一级职员,转职种培训考试,转职种资格评价,转职种定级,职位 竞聘,工资定等,职位 竞聘,绩效考核,任职培训,工资晋等,调职 留职,管理定级,管理资格评价,定编
10、方案,人员补充计划,任职资格 晋升计划,职位晋升 调整计划,员工退休 解聘计划,退休 解聘,待遇确定,绩效考核,人力资源规划报告,通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现新奥集团员工从进入到离开的有序与有效。,基于能力薪酬体系的愿景,三、基于价值评估的薪酬体系,新奥集团职种、职位价值评估,评估工具,明确职位设置,明确职类职种划分,四、薪酬结构的调整,左边是原体系下的工资结构图（根据原工资制度绘制），我们认为其中最主要的问题在于对薪酬各部分工资、福利、年终奖的定义不准确。,新奥集团原有工资结构,新奥集团薪酬体系重构,未来的薪酬体系中，员工的工资水平由薪点数和薪点值确定。 本次套改的过程中，员工的
11、薪点数根据其在原工资体系下的标准月收入，结合任职资格等级来确定。 员工在原体系下的标准月收入是剔除了偶然因素的影响之后，员工的收入水平。本次套改的过程中，普通员工的标准月收入=岗位工资+基础素质津贴+职位津贴+月奖金。其中月奖金为剔除考核因素的标准月奖金。,正常情况下的收入水平,新奥集团新旧体系转换,新奥的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。,薪酬结构,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,总裁奖励基金,福利,国家法定福利,激励性福利,福利,工资,津贴,奖金,津贴 向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目,新奥集团新薪酬体系结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员
12、工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,按层级重新调整工资结构示例,薪酬结构比例的重新调整,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,薪酬结构比例的重新调整（续）,按职类重新调整工资结构示例,五、薪酬与绩效的挂钩,薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。 职能工资制通过浮动薪点值挂钩； 业绩提成制通过提成比例挂钩； 计时（件）制通过单件产品计提率（工时值）挂钩。,薪酬总额与绩效挂钩,年度薪酬总额计划,年初薪酬计划制定,确定计划工资、奖金总额，调整
13、固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。,月度实际工资发放,根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。,年底的奖金发放,根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整,薪酬调整,根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例,影响下年度薪酬总额的制定,年度薪酬管理模式,绩效对新奥员工薪酬的影响,绩效影响月工资总额,以某企业职能工资方案人员为例： 1.职能制月工资计划总额(A0)职能制年度工资总额（月计划产量/年计
14、划产量60%+月计划收入/年计划收入40%） 2.职能制月实发浮动工资总额min(利润计提工资收入计提工资成本计提工资),增长比例工资,绩效影响当月浮动工资,1.当月浮动薪点值=当期浮动工资总额/员工浮动薪点数员工考核系数+加班薪点 2.员工当月浮动工资=浮动薪点值员工浮动薪点数员工考核系数+浮动薪点值*加班薪点 3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重,1.员工年度考核系数= 月度考核系数 2.年度考核等级与晋级对应关系：,绩效影响员工年度薪级晋升,六、福利制度调整,福利分为国家法定福利和企业自定的激励性福利。 法定福利的项目将按照国家规定进行计提，其计提
15、的基数为月基本工资。 企业自定的激励性福利是根据企业的激励需要和企业自身的发展情况，承担能力进行设计的。自定福利的享受人群，根据任职资格等级进行区别。,福 利,国家规定的保险和福利,激励性福利,社会养老保险,社会医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房公积金,商业保险,旅游,自用车,住房,带薪假期,其他自定福利,新奥集团福利结构,产权调整,管理调整,程序调整,原有制度 车辆产权归集团；满足购置积累金足额、工作5年、16万公里三个条件之一者，产权归属个人。,逐步实现社会化、货币化,配车制度调整要点,现有制度 车辆产权归个人；公司借款给个人支付首付款；公司按月支付购置积累金为个人支付贷款。,原有制度 管理车辆型号，集团规定各等级人员可配置车型，统一购买配给员工；主要目的是考虑商务形象、形成等级观念。,现有制度 主要管理车辆型号，集团统一购买配给员工；主要目的是考虑商务形象。,原有制度 上级确定-配车人员申请审批车管部门购车配备个人审核行驶费用行驶费用报销,现有制度 个人申请审批并审核行驶费用个人购车购车资料报备并下达行驶报销额度，支付月购置积累金,谢谢！,
