薪酬结构设计和福利管理.ppt

《薪酬结构设计和福利管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬结构设计和福利管理.ppt（143页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、薪酬与福利,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题 战略性薪酬管理 职位薪酬体系 技能和胜任力薪酬体系 薪酬水平与外部竞争力 薪酬结构设计 绩效奖励与认可计划 福利管理,报酬（reward）的种类,薪酬,经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。 薪酬可以划分为：基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。 基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。 可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分 间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等,薪酬的功能,对员工： 经济保障功能 心理激励功能 对企业： 控制经营成本 改善经营绩效 塑造和

2、强化企业文化 支持企业变革,薪酬管理,薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。 薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。 公平与薪酬： 薪酬的外部公平 薪酬的内部公平 薪酬与绩效,薪酬管理的基本概念,薪酬体系：企业的基本薪酬以什么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系 薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力 薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。 薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪酬。 薪

3、酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题 战略性薪酬管理 职位薪酬体系 技能与胜任力薪酬体系 薪酬水平与外部竞争力 薪酬结构设计 绩效奖励与认可计划 福利管理,战略性薪酬管理,依靠薪酬帮助企业赢得竞争优势： 薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应该如何调整自己的薪酬战略？ 如何达成薪酬的内部一致性？ 如何达成薪酬的外部一致性？ 如何认可员工的贡献？基本薪酬调整的依据是什么？个人还是团队绩效、是知识与技能的增长还是经验的丰富？ 如何管理薪酬系统？如薪酬决策的公开和透明程度 如何控制薪酬成本的有效性？,组织目

4、标、战略规划、 远景、价值观,经营单位战略,人力资源战略,战略性薪酬决策,薪酬系统,员工态度与行为,竞争优势,社会、竞争 和规范环境,薪酬管理与经营战略之间的关系,案例,IBM的变革过程很好地体现了企业薪酬战略和组织战略调整之间的关系。在20世纪80年代末之前，IBM在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升，绩效薪酬的比例很小。 80年代末期，当计算机行业发生了巨大的变化，IBM丧失了自己的竞争优势，面对外界市场的变化，开始重新调整自己的战略。 在薪酬方面，开始强调成本控制、风险分担以及客户和市

5、场为导向的报酬哲学。,组织战略与薪酬战略,组织战略与薪酬战略,传统薪酬战略的特征,传统的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬 传统薪酬的特征： 基本薪酬：员工为企业工作所获得的大部分报酬 加薪：员工会因为晋升、绩效提高和生活成本上升等因素不断加薪 可变薪酬：在传统薪酬战略中，只有组织的高级管理人员和销售部门的人拿可变薪酬，大部分的员工只有固定薪酬。 福利：,传统薪酬战略存在的问题,传统薪酬战略把目标定义为“吸引、激励和保留”员工，因此要达到支付市场化薪酬工资的水平，但是这种战略忽略了企业的经营目标、财务战略等。 基本薪酬和绩效加薪对于稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬于特定的、单

6、个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适。 90年代以来组织的结构逐渐扁平化，传统薪酬强调保障性和晋升，但是在扁平化组织当中，员工晋升的机会减少，横向的成长“能力”成长越来越重要。 新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，但是传统性薪酬的激励性不够。,全面薪酬战略,全面薪酬管理摈弃了原有的层级体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的级效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，在员工与企业之间营造一种双赢的工作环境。 基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量把基本薪酬和竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织获得高质量的人才。 可变薪酬：可变薪酬可

7、以针对组织多面临的复杂环境以及所需要的技能作出灵活的选择。同时一方面可以为员工达成企业的目标提供奖励，另一方面控制成本。 福利：也强调针对企业绩效的达成。,全面薪酬战略的特点,战略性：使用薪酬达到组织的目标，发挥薪酬对组织战略的支持作用。 激励性：对与组织目标一致的结果和行为给予鼓励和支持。 灵活性：当企业的经营环境变化，企业的发展方向变化，薪酬可以提出相应的应对方案。 沟通性：薪酬为组织向员工清晰地、积极地传达了组织的信息，这些信息包括组织的价值观、目标等。,薪酬与福利,有关薪酬的一般问题 战略性薪酬管理 职位薪酬体系 技能和胜任力薪酬体系 薪酬水平与外部竞争力 薪酬结构设计 绩效奖励与认可

8、计划 福利管理,职位薪酬体系,职位薪酬体系的特点 职位薪酬体系的实施条件 职位薪酬体现的操作流程 四种主要的职位评价方法及其操作流程 职位结构的建立,职位薪酬体系的特点,职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。 职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。 优点： 实现了真正意义上的同工同酬 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 缺点： 薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时，工作积极性

9、会受到打击 职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。,职位薪酬体系实施特点,职位的内容已经明确化、规范化、标准化 职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动。 个人能力与岗位完全匹配 企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。 企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级 的员工满足基本的生活需要。,职位薪酬体系的设计流程,工作分析,职位说明书,职位评价,职位结构,职位评价,职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。 有关职位

10、评价的基本假设：根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。 职位评价的方法有非量化和量化的两种。,职位评价方法的分类,排序法,排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 三种方法： 直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。 交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职

11、位和价值最低的职位，直到所有的职位都排列起来。 配对比较排序法：把每一个需要被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺序。,高 低,直接排序法,交替排序法举例,所有职位在水平和垂直两个纬度上排列，“”表示方格所对应的水平纬度的职位比垂直纬度的职位重要。,配对比较排序法举例,排序法的操作步骤,步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。 步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的（工作的复杂程度），也可以是多种的（工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境）。因为很难对所有的职位进

12、行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。 步骤三：对职位进行排序 步骤四：综合排序结果,排序法的特点,优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。 缺点： 在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。 从整体上对职位的价值排序，主观性比较大 虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。 在职位数量15个以下时，使用比较合适。,分类法,分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。 分类法的操作方法类似于先造好一个书架（总体职位分类），在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰界定，最后

13、再把各种书籍（职位）按照相应的定义放入不同的横排中。 分类法实施的步骤： 步骤一：确定合适的职位等级数量，一般企业的职位类型越度，职位间的差异越大，需要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致，只要能反应职位之间的差异就可以了。 步骤二：编写每一职位等级的定义，其目的是指明被分配到本等级中来的职位所承担的责任的性质，复杂程度，需要的技能等。具体内容包括：职位内容概要，所承担的职责，所需要具备的知识，技能，要求，所接受的指导于监督。 步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。,分类法举例：某工程公司的职位分类系统,分类法的特点,优点： 简单，容易解释，执行速度快 需要对评价

14、者的培训少 一旦职位等级定义清楚，管理起来就很容易 当组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地把各种职位归纳到一个系统下 缺点： 在职位多样化的复杂组织，很难建立起通用的等级定义。 职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽和过窄的情况，结果导致一些新的职位和调整后的职位只能硬性塞进同一分类系统中去。 很难说明不同等级职位的差距有多大。,要素计点法,操作方法： 步骤一：选取报酬要素 步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级或水平的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和描述每

15、一个职位 步骤六：将所有被评价的职位根据点数高低排序，划分点值范围，建立职位等级结构,选取合适的报酬要素,报酬要素：指组织任务在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现。 一般常见的报酬要素： 责任：组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性，主要的职责子要素包括决策权，控制的组织范围，影响的组织范围，失败的影响或者工作的风险性，在没有监督的情况下完成工作的能力 技能：指完成工作所需要具备的经验，培训，能力以及教育水平等。有关的技能子要素有：技术能力，专业知识，教育水平，专业培训，工作资历，人际关系技能 努力：为完成某种职位

16、的工作需要发挥的体力或者脑力程度。主要的子因素包括：任务的多样性，任务的复杂性，思考的创造性，分析性的问题解决要求，技能的体力运用以及得到协调的程度。 工作条件：工作的伤害性和工作的物理环境。子要素包括：工作的潜在伤害性，受到别人伤害的威胁程度，工作过程的不舒服感，暴露性和肮脏程度。,常见的报酬要素,知识：指通过正规教育，生活经验，工作经验以及在培训中获得的关于事实和规则的各种信息。 身体能力：身体灵活性，手眼协调性以及身体灵活性 体力耗费： 沟通：关注沟通的频率，方法和目的 对其他人的责任：指监督活动，包括对员工的指导与培训，协助以及绩效管理 工作责任：管理方面的要求，包括对人，事或职能部门的监督，对结果的责任的承担。 工作条件： 自主性：所获得的监督指导的类型以及频率。,Hay Group的职位评价要素,理念：职位的存在是为了实现组织的目标，为了实现目标，任职者必须运用知识和技能来处理和解决问题。 报酬要素： 知识：投入要素，为了达到工作绩效水平所需要的专业业务知识以及相应的操作技能。三大子要素：技术知识，管理范围，人际关系技巧。 解决问题：工作过程要素，