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1、新薪之火 -薪酬设计与福利体系的结构,目录,薪酬概念与薪酬策略 薪酬设计流程与方法 薪酬类别与薪酬结构 岗位工资标准及发放 加班工资计算与发放 绩效工资计算与发放 福利项目的初步方案 工资总额的预算控制 激励员工的综合技巧,一、薪酬概念与薪酬策略,确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务,理解什么是薪酬,每一个报酬成分都有其潜在的战略影响,总体回报,企业不同发展阶段的薪酬策略,二、薪酬设计的主要步骤,薪酬体系设计的基本原则,确保对内公平性 确保对外竞争性 易于管理者操作 符合现行法规 便于员工理解 注重激励性与约束性并
2、存 确保在企业支付能力范围内,CASE：某企业分配原则与薪酬定位,充分体现 “三公平”原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性 按照价值分配原则 :职位评价 绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则 :KPI考核 公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）,CASE：某企业现有薪酬与市场的差距分析,如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位 根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值 选定基准区间，并按高于市场平均值5%设计各职级中位值 按照一定的调薪原则进行薪酬调整,三、薪酬类别与薪酬结构设计,薪酬类别分为多种,员工工资
3、结构要简单明了,四、职位评估与岗位工资标准设计,职位评价,采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法 设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉 采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法 提供各岗位主要工作重点供评价人员参考 对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可 通过回归拟合来判定职位评价的合理性,岗位评估方法排序法,岗位评估方法点素计分法,点数计分法操作程序,点数计分法的要素选择,要素等级定义,配比法,将全集团薪酬等级划分为13级 根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级 按照低端较多、高端较少的原则划分薪档 按照一定的专业方法确定级差、级幅
4、,薪酬等级结构设计,一般设计2-3套方案进行比较 比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑,如何为员工确定岗位工资（套档）,基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则 以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心 充分体现员工的业绩导向 考虑员工的历史贡献（工龄） 也考虑物价調整因素 除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调薪比例10%，最低为0%,确定企业年度调薪水平 要考虑的主要因素,1、公司业绩 2、物价指数 3、劳动力市场调薪,提交增薪 %的依据,从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值 %。 公司2004年增资 % 建议20
5、05年增资 %,CPI =,业绩增薪 %,物价因素增薪 %,CPI =,业绩增薪 %,物价因素增薪 %,通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档 1、职称与学历两者取一 2、工龄 3、2003年员工的考核结果 4、2004年员工的考核结果 在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。,CASE：某企业薪酬调整的方法,关于特别调薪(SA)的处理,为了留住管理和技术骨干，充分调动其积极性，此次工资改革，对未达到市场工资水平的相关管理和技术人员，拟一步调整至市场化水平 特别调整的规则：主要考虑综合表现、学历/职称、工龄或本岗工作时间,岗位工资的日常调整管理,岗位工资调整
6、的类别：普调与个别调薪 普调的适用情况 因物价因素或公司经济效益增长，对全公司员工岗位工资实行年度增长调节 当公司出现经营困难等特殊情况时，由公司董事会确定按员工岗位工资的一定比例计发，同时确保不低于当地当时最低工资水平 个别调薪的适用情况 岗位发生变化 业绩表现优异或工作能力提升,五、加班工资计算与发放,CASE:涨工资的困惑？ 某大型企业技术中心的高工王明江是业内较资深的专业人士，能力强，技术水平高，在公司新产品开发中发挥了很重要的作用，是个难得的人才。象往常一样，一到年底王明江就会要求加薪，不然的话，工作积极性就会受影响，甚至有可能被竞争对手挖走。公司也基本上都满足了他的要求，只是每次加
7、薪的幅度未必如他所愿。今年年底，王明江又提出了要求加薪，分管副总和人力资源总监都感到棘手和困惑：以往的加薪好像并没有产生应有的激励效果，王明江的表现也不见有大的变化，再则说不断加薪看起来是个无底洞；可是要是不加薪，万一他流失了，这个损失和责任. 讨论：你认为是否应该给王明江加薪呢？如果不加，怎么 来处理呢？如果加薪，怎么加才最好呢？,六、员工绩效工资的计算,绩效工资的发放有两种方式 第一种（建议方案）：以员工岗位工资为基数进行加权分配：设绩效工资总额为T，员工本人岗位工资为Si，其考核等级系数为Ai（A+等为1.3，A等为1.2，B等为1.0，C等为0.8，D等为0.6），绩效分配单位额度为m
8、，则首先计算出m的数值为： m=T/SiAi 然后再分别计算出每个员工的绩效工资：SiAim,第二种（参照现行分配方法）：以员工岗位重要性为基础设定相应分配系数进行加权分配： h=T/ki 然后再分别计算出每个员工的绩效工资：kih,两种方式举例比较,以TL厂为例，假定TL厂绩效工资总额为891742元，各员工考核等级取03/04榨季结果，厂长不参与绩效工资分配，首先按全员合计总额来比较两种计算方式的差异性( 分类精确计算见后)： 第一种方式：m=T/SiAi=891742/884829=1.007813 第二种方式：h=T/ki=891742/1111.5=802.28 (部分员工分配数据如
9、下页) 比较：无论用绩效工资分配额与绩效考核等级系数还是与岗位工资作相关性分析，第一种方式都比第二种方式更加可靠（相关性结果大0.05-0.11）因此，第一种分配方法更佳。,员工奖金的分配仍然以其工资为基数，并与其本人综合考核等级挂钩。设参与分配的同级人员奖金总额为P，员工本人工资为Si，其考核等级系数为Ai（A+等为1.5，A等为1.2，B等为1.0，C等为0.5，D等为0），奖金分配单位额度为n，则首先计算出n的数值为： n=P/SiAi 然后再分别计算出每个员工的奖金为：SiAin,七、福利项目的设计,福利项目的设计包括法定项目、必要项目和可选项目； 明确福利预算按工资总额的14%进行，
10、但并不等于一定要把14%花完；,八、薪酬总额的预算,固定员工工资； 季节工、日工工资； 联络员工资；（不含站长、协管员工资） 外包工（计件工）工资； 加班工资； 工作餐；（早餐：1.5元;中晚餐4元） 七、福利费： （一）14% +二五6%,影响薪酬总额的主要因素,总的薪酬等级数量 每一等级的薪酬中位值（与市场水平相关） 级差:决定两等之间的差距大小 级幅：决定同一等不同级之间的差距大小 重叠度：决定下一等最高与上一等的重叠程度 调控因素较多，因此薪酬总额的可控性较强,年度薪酬总额控制,考虑“两个低于”原则； 进行各职级的回归分析； 进行CR分析； 顺推或逆推两种方式。,九、激励员工的综合技巧
11、,所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢,激励的功能,激励的主要功用体现在两个方面：一是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作；另
12、一方面，要使其他员工看到企业在鼓励什么，从而也朝着相同的方向去努力；即是说，激励具有行为强化和示范的双重功能，有效的激励，要使两者的效能达到完美的结合。,需求层次理论的应用,双因素理论的应用,加薪与奖金的激励效果比较,适用的对象与时机：普惠与特惠 功能差异：留人与激人 确定数量的方法：百分比与数值 激励效果的差异：长期与短期 决定权：公司与主管 发放依据：综合表现与绩效评价,适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好（西能） 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式,语义激励的应用,同样的目标，不同的语言表
13、达会产生完全不同的效果 前景理论四原则： 正常人在面临获得的情况下是风险规避的 正常人在面临损失的情况下是风险喜好的 正常人对得失的判断往往根据参照点决定 正常人通常是损失规避的 你是如何表扬和批评员工的：小测验,归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。 成功的归因 失败的归因,A、制度性激励,加薪 津贴 奖金 提成 股票期权 职务晋升 接班人计划,授权 评优 假期 职务消费 公布、命名 树为榜样 参与管理决策,B、非制度性激励,赏识 小礼物 生日祝福 就餐、请客 旅游,感谢信 面谢 弹性时间 高管亲自感谢 一封家书,
