绩效面谈辅导教材.ppt

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1、1,绩效面谈辅导,主讲人:王奇珍 博士,浙江大学管理学院微博http:/ 员工的考核是人力资源经理的日常工作 员工的招聘，升迁，辞退是人力资源部门的事 人力资源部不做绩效管理，那你们做什么？,5,绩效管理是公司高层的事 公司的目标我们不知道 公司未来的发展我们不知道 我的主管从来都不让我参与制定部门计划和公司未来发展计划 人力资源部只是给我们一些表格，我们也不知道怎样使用这些表格,企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法,6,绩效管理不是我们的事 我们的日常工作已经很忙 你让我们做这些，谁来帮我们完成日常工作 老板天天跟在后面摧帐，我们没有时间搞这些东西,企业中高层经理在绩效管理中的地位/想法,

2、7,员工从绩效管理中得益：,完成或超越目标, 员工个人能力得到提高。 符合公司发展的要求.,有机会得到升迁 有良好的职业发展前景。,员工个人收益来之于业绩考核。 良好生活待遇所必需具备的基础-收入,8,公司从绩效管理中得益,达到了既定目标，保证了 公司的效率 使公司能按既定的目标继 续前进 鼓舞了公司员工的斗志， 提高公司员工的业绩能力员工队伍素质得以提高,9,公司组织架构的模式,业绩管理,业绩管理,管理层的能力,公司生存的基石,10,企业,部门,个人,公司业绩管理系统,宏图/远景,核心价值观,个人绩效行为,企业目标,部门目标,个人目标,11,员工在绩效管理中的角色,制定与部门和公司相对应的

3、工作目标和计划 致力于自身能力的提高以便 符 合公司的要求 学习新的技能以提高自身能 力适应公司发展的要求. 寻求从主管,同事之间的业绩 反馈,12,主管在绩效管理中的角色,对员工方面: 指导/辅导员工按公司的要求完成各项工作 提供员工完成任务所必需的有关资源 帮助员工创造运用技能的机会,提高员工的职业技能 排除员工在完成任务中所遇到的障碍 为员工规划良好的职业发展,13,主管在绩效管理中的角色,对公司方面: 对上级和公司目标负责 对公司业务负有不可推卸的责任 是公司完成目标的中坚力量 是公司和员工沟通渠道的中间体 保证公司政令的畅通,14,高层管理者在绩效管理中的角色,对员工方面: 奖励和鼓

4、励员工的出色工作 挖掘和培养公司未来的高层管理者,并付之行动 对公司 指明公司工作的方向,确立公司未来的发展 承担公司发展所必需承担的风险 倡导并执行公司文化及价值观,15,这是一个积极的、主动的、持续的过程. 主管必须及时,主动告知员工的表现 主管的工作目的就是帮助员工发挥个人最大潜力，达到公司业绩目标。,施之以鱼, 不如授之以渔!,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,16,1. 帮助员工获得成功的辅导,为使员工获得成功而辅导, 以确保员工尽可能有效地处理即将出现的问题,以及潜在的问题和挑战,该辅导必需是 对员工信任 挖掘员工的潜能,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,1

5、7,2. 帮助员工改进和提高能力的辅导,为使员工工作行为作出改进,使其能符合公司的要求而辅导. 其目的是以帮助员工加强某一特定领域的业绩表现,以便达到公司对其的业绩要求,该辅导必需是 以技能辅导为主 以启发和传授为主,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,18,3. 当员工业绩表现出色时的辅导,认同员工良好的业绩, 目的在于鼓励员工保持其良好的工作表现.,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,该辅导必需是 表扬员工的出色业绩 认可员工的行为符合公司要求,19,业务表现 令人满意,业务表现 令人满意 需要指引鼓励,帮助员工采取有助于他们达到目标的行动,员工以更大的工作热忱来回应你

6、所给予的辅导，他们愿意为自己也为公司而勤奋工作 挖掘潜能，发现员工的能力并耐心地培养他们的技能,一线经理在绩效管理中的重要角色: 反馈和辅导,业务表现 尚令人满意,业务表现 较差,20,绩效管理必需是,所有的员工对公司业绩负有责任 员工的绩效不但看做了什么? 还要看是怎样做 成功的. 管理层的主要角色在于: 鼓励员工，并帮助员工完成公司目标 辅导员工，使其能力得以提高 挖掘和培养公司未来的领导者,21,一线经理不要参与绩效管理吗？,22,公司组织架构的-,业绩管理,业绩管理,望,闻,问,切,请问:你是位合格的“医生“吗?,管理层的能力,公司生存的基石,23,二、如何进行有效的绩效面谈,为什么需

7、要绩效面谈,如何进行有效的绩效面谈,绩效面谈可能遇到的问题,24,业绩评估过程所面临的最大挑战,25,公司战略目标,组织结构/业务流程,职位管理,目标达成的过程、结果,考 核,综合考评,个人、组织效能持续提升,敬业度、胜任度、满意度,激 励,非物质,物 质,评 价,奖 金,工薪,为什么做绩效管理？,绩效面谈,KPI体系,目标达成的过程、结果,目标达成的过程、结果,目标达成的过程、结果,26,确立目标,价值创造,价值衡量,价值分配,我们使用的绩效管理系统,公司各级数据/专业/资源支持平台,27,绩效考核流程,签定绩效考核表,员工自评,绩 效 面 谈,上级考核,绩效改进与考核结果运用,过程管理,绩

8、 效 面 谈,绩 效 面 谈,28,考核人说：“平时，我们随时沟通”,的确，我们上下级之间平时都在沟通交流；但是，从有效的绩效管理的角度看，这种沟通与专门的绩效面谈不同,有什么不同？,29,不仅谈事（工作），而且谈人(发展)；不仅谈过去（总结），而且谈将来（下阶段计划和绩效改进）,30,为什么进行绩效面谈,既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；毕竟大多数员工都希望上级向他们说明，自己的工作绩效考评为什么好或者为什么不好；,可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；,管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训

9、和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好的机会。,31,绩效面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字,32,具体准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从员工的同事，员工，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工

10、的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备,1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？,员 工,经 理,33,面谈座位安排,应该怎么坐?,应该这么坐！,34,会谈的技能,1、 认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈,2、谈话要具体，多使用客观的资料,应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行

11、动才能改善目前的这种状况呢？”,即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。,35,会谈的技能,3、关注员工的长处，不要直接指责员工。,4、谈话不要绕弯子。,例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了”,尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更

12、重要的是你们之间已经达成共识。,36,5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲,要注意是双向，而不是你一个人或者对方一个演讲。,37,如何倾听你的员工,如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。,倾听的层次,第一：“听而不闻”； 第二：“虚应故事”； 第三：“择我所好”； 第四：“全听全记”； 第五：“听话听心”。,第五：“听话听心”,第五：“听话听心”,38,用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听 插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息 周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。 对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈

13、者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多,反应:,如何倾听你的员工,39,我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 我明白你的心情，假若。 如果事情发生在我身上，我一定会也感到。 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 你似乎对。感到很不开心（喜悦）,倾听善意回应 你可以运用以下句子,40,你有什么想法？ 你认为我们应该如何处理 你有什么建议 可否协助推行部分建议 你认为我们应把意见定在什么时间 你想我们需要多少时间？,倾听鼓励参与 你可以运用以下句子,41,正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大

14、这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体,提供反馈,42,提供反馈负面反馈,负面的反馈的步骤： 1.具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,43,员工绩效考核表,1、考核人与被考核人必须在约定的时间、地点对考核结果进行有效的沟通，确定绩效改进计划； 2、考核人与被考核人须达成共识。,44,绩效改进计划和行动方案,Case：,绩效改进人：张三,问题：零件库存过多,目标：在7月份将库存降低10,行动步骤,行动时

15、间,预计结果,时间：7月5日,弄清平均每月的库存量 7月15日,确定工作绩效改善的基础，并以此作为对工作进步情况进行衡量的标准,加查定货数量和零件的实际使用量 7月25日,清查过多的库存项目,将多于的零件运到地区仓库中去， 并且把过时的零件报废 7月30日,清理库存空间,为所有零件确定新的订货数量 8月5日,避免将来仍然出现过多存放的问题,清查记录以明确现有零件库存量 8月15日,看与目标的接近程度,总之，在面谈之处就确定好谈话的基调，在面谈过程中尽量使自己显得积极些；注意对自己以及员工的观点进行总结，最后制定出一个有效的行动计划。,45,设定目标与衡量目标,1.具体 2.可测量 3.可接受 4.可达到 5.时间性,时间 成本 质量 数量,衡量目标,设定目标,46,绩效面谈可能遇到的问题,如何使员工认为绩效考评是公正的,1、经常对员工的工作绩效做出评价； 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3、确信你与员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同来参加；,47,如何批评员工,1、当你需要对员工提出批评时，要注意你的方式应当能使员工维护和尊重他们自己的尊严和价值观。 2、批评应当在私下里进行，而且应当具有建设性（表扬应当众进行为宜