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1、,人力资源管理体系,庄维房地产发展有限公司,薪资体系、业绩考评、能力评估、职业生 涯和继任计划,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,组织结构,能力需求,能力评估,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,庄维人力资源管理体系的设计需要在人力资源管理总体思路的指导下展开,基本资料,职务名称 直接上级职位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质,工作描述,工作概要 工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监
2、督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征 体能要求： 工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小,工作环境,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,首先根据组织结构定编定岗，并制定岗位职责说明书以明晰岗位职责权利,岗位职责说明书的主要内容,固定工资由职级确定,浮动工资比例由职级确定：不同的职级序列浮动工资比例不同,实行固定工资与浮动工资相结
3、合的薪资激励体系，根据不同的岗位和职级确定固定工资级别和工资浮动比例,采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力进行评价,根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资的发放，实施奖惩,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩,工 作要 点,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开
4、高层经理决策会议，针对指标进行工作总结及计划,根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指标对员工的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面发展计划,责任心和积极主动性,自我管理能力,学习能力 专业能力,管理他人能力,沟通能力 合作精神,组织能力,团队精神,发展潜力,职业道德,建议由有以下7种因素组成对员工的能力评价体系,建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培训,职业生涯路线,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超
5、额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等） 将年收入作为薪资规划的对象，薪资结构调整为：年收入=职位月薪+季度业绩奖 对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励 根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构,员工的薪资结构由固定工资、浮动工资和福利津贴构成。在确定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体现差别激励”的设定原则,在定编定岗的基础上将企业所有人员分为若干职位序列,注： 对职级序列的称谓并非指专业技术等级，而是作为企业内聘等级的称呼，但原则上不能低于下一等级的专业技术职称，如高级工程师职级序列的聘用资格不得低于工程师专业技术等级,职级序列对确定
6、员工的薪资等级和结构起指导作用，应首先予以确定,每个员工序列内，薪资水平按职级分为二至三级，每一级分为三至五段。同一级内工资段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。 设立五个年收入浮动级别，在第一级别中，固定收入（月工资总额）为年收入的50%，其余50%为浮动。依此类推，第二、三、四、五浮动级别的固定工资比例分别为60、70、80和90。浮动工资在各季度根据考评的结果发放。 见习人员的工资按照其转正以后的薪资等级降一级发放或者以80比例发放。,工资序列（举例）,薪资等级、浮动比例和职级序列之间存在对位关系,段差200元,段差300元,段差400元,2200 2000 1800 1600 14
7、00 1200,3300 3000 2700 2400,4400 4000 3600,见习人员,浮动比例20,工程技术序列,/ 例 /,以年收入作为薪酬规划对象，建立员工薪资体系,见习工人,工人,技术工人,工人序列,文员序列,技术序列,销售序列,管理序列,以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动部分与员工现实业绩挂钩，在固定基数的基础上根据KPI量化考核的结果进行调整 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化,对于年收入当中的浮动部分，需要采取KPI业绩考评体系的量化考核方式加以
8、确定,固定工资,浮动工资,特殊奖励,薪资总额,福利津贴,KPI,目录,人力资源管理体系总述 薪资体系设计 关键业绩指标体系设计和实施 能力评估体系设计 员工培训和职业生涯设计,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，它从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，进而促进业务水
9、平的提高。,KPI业绩考评体系从分析计划、汇报指导和考核三方面实现管理规范化,建立KPI业绩考评体 系的工作将分为四部分,依据三个判断依据选择各职位的关键业绩指标： 对公司价值/利润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每年年初由高层管理人员和财务部门制定公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一制订每个机构、职位的具体指标,年终根据关键业绩指标的表现对各位干部进行业绩考评和实施奖惩,工 作要 点,负责人,管理顾问组,人力资源部门门,依据考评管理流程,每个经营期末，由人力资源部负责计算结果 将报表作为公司上下级讨论业绩的依据 召开高层经理决策会议，针对指标进行工作总结
10、及计划,管理高层、财务部,在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分解，分解时要注意指标选取的适宜性,对公司价值/利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控 一般不超过6个,战略决策层,决策支持层,决策执行层,关键业绩指标由上至下层层分解,一、确定每一个岗位的关键业绩指标,关键业绩指标 的特征,总经理,财务总监,工程总监,总经理助理（开发）,收入、成本、利润 公司预算控制 综合税率 资金供给保障 内部满意,总经理助理（销售）,收入、成本、利润 市场份额 业务预算执行 客户服务 内部满意,收入、成本、利润 相关预算控制 人力资源计划控制 安全 总务满意度 内部满意,收入、成本、利润
11、研发计划、预算控制 内部满意,流程督办,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,举例：结合各岗位职责，通过层层分解确定岗位的关键业绩指标,办公室主任,收入、成本、利润 研发计划、预算控制 内部满意,人力资源主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,企化主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,销售主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,概预算主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,工程主管,培训计划完成率 人员流动率 部门费用预算执行率 内部满意率,指 标 财务报表提交的时效
12、性、准确性 部门费用率 预算执行情况 财务制度监督执行情况 财务状况分析报告质量（频度、时效性） 预算外资金调动额,远 超 目 标 5 提前提交，无差错 低于目标20%以上 实际值与目标值差距在+5%以内 监督得力、未发生财务违规 报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策 实际值与目标值差距在+5%以内,超 过 目 标 4 按时提交，数据无差错 低于目标5% 在+5%- +10%之间 偶有违规、未发生重大违规 及时、准确，反映问题全面，重点突出 在+5%- +10%之间,达 到 目 标 3 按时提交，偶尔个别数据有问题 达 标 在+10%以内 对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失
13、准确，但稍有延误，基本反映问题 在+10%以内,远 低 目 标 1 严重迟误，无法使用 高于目标10% +20% 严重违规违纪事情，给公司造成严重损失 分析报告存在严重质量问题，产生重大误导 +20%,权重 20% 15% 20% 10% 20% 15%,低 於 目 标 2 未按时提交，数据质量差 超过目标5% +10-+20% 违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失 不准确，未能发现重大问题，或产生误导 +10-+20%,资料 来源,/ 例：财务部经理业绩考核 /,举例：在确定了岗位的关键业绩指标以后，对各指标需要达到的要求按照五分制进行量化,每年年初，由管理团队研究制订企业的年度
14、整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算,二、制定经营计划和财务预算,人力资源管理部门根据汇总的年度经营计划和预算制订各个部门、职位关键业绩指标的具体数值,负责人： 具体内容：,企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划,部门计划,开发部： 工程部： 销售部： 财务部： 办公室：,开发部工作计划 开发规划阶段费用预算 部门费用预算 工程部工作计划 工程建造阶段费用预算 部门费用预算 销售部工作计划 销售阶段费用预算 部门费用预算 财务部工作计划 部门费用预算 办公室工作计划 部门费用预算,企业整体
15、经营计划,财务部： 统筹年度整体预算 管理团队： 调整确定年度经营计划,调整确定,在每个经营期末，人力资源管理部门从各KPI数值来源部门取得季度KPI数据,三、定期计算指标并制定报表,直接主管根据有关部门（包括本部门）提供的考评资料对其下属进行考评,/ 例 /,/ 例 /,通过综合不同部门的考评结果，汇总所有职位的考评表，针对每个职位计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分,可折算性 KPI指标,销售额 计划完成率,大于目标25%,大于目标10%,低于目标10%,达标,低于目标25%以上,例1,实际: 超出目标20% KPI得分: 20%-10% 25%-10%,+4=4.67,例2,实际
16、: 低于目标5% KPI得分: 5%-0% 10%-0%,=2.50,3-,可折算性指标尽量折算,定性 KPI指标,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,产品开发 完成率,定性指标可以取整或半分,评分标准,为保证考评结果的准确，在进行KPI评分时，可折算性指标应当尽量折算，定性指标可以取整和半分,KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查，包括上下级、相关部门和客户,以KPI指标为中心进行工作管理和业绩考评，通过上下级的充分沟通，能够全面的反应经营情况，并就下一阶段的工作计划达成高度共识,四、以指标为中心进行工作管理和业绩考评,为更加全面的了解经营情况，听取
