职能薪酬体系课件讲义.ppt

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1、第四章 职能薪酬体系,一、职能工资体系的涵义 职能工资体系是以分层分类的任职资格体系为基础，以 员工能力差异作为主要报酬支付依据，旨在激励员工通过不 断开发新的知识和才能，提高任职能力和工作绩效，实现职 业生涯发展的一套薪酬管理体系。,二、职能工资体系设计的准备工作,图4.1 职能工资基础,1、职类、职种、职层的划分,图4.2 职类、职种、职层划分标准,职类划分范例,职种划分范例,职层划分范例,2、任职资格体系 指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。 员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力 水平的高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与 经验、任职者的技能和绩效要求。 具

2、体表现为三个方面： 胜任力标准（素质、知识、技能） 行为标准（工作行为、职业行为） 贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）,分级标准是按照以下条件来确定的： 1、对于本岗位所具备的知识、技能不同。 2、在本岗位上能够解决问题的难度、复杂度、熟练程度和范围广度不同。 3、在本专业领域内的影响力不同。 4、对流程优化和体系变革所起的作用不同。 5、应承担的责任不同。,第一级：（初级工作者） 1、任职者具有有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这些知识往往未在工作中实践过。 2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在

3、工作中遇到的许多问题是从未接触和解决过的。 3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。 4、只能在指导下从事一些单一的、局部的工作。,第二级：（一般基层员工） 1、具有基础的和必要的知识、技能，这些知识、技 能集中于本专业中的一个领域，并且这些知识和技能已 经在工作中多次得以实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题 不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相 对而言是程序化的。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作。在例行情 况下，有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人监督下进行的，工作的

4、进度安排亦是 给定的。 6、能够发现流程中的一般问题。,第三级：（骨干员工） 1、具有全面良好的知识和技能，在主要领域是精通 的，并对相关领域的知识有相当的了解。 2、能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提 出合理有效的解决方案。 3、能够预见工作中的问题并能及时解决。 4、对体系有全面的了解，并能准确地把握各组成部分 之间的相关性。 5、能够对现有的方法程序进行优化，并解决复杂问题。 6、可以独立、成功、熟练地完成大多数工作任务，并 能有效指导他人工作。,第四级：（业内专家） 1、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能， 对本专业相关领域的知识也有相当程度的了解。 2、对本专业业

5、务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其 深层次的问题并给出相应的解决方案。 3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响， 从而推动和实施本专业领域内重大的变革。 4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题，能够通过改 革现有的程序方法来解决。 5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。 6、能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与 业内发展趋势相吻合。,第五级：（业内权威） 1、具有博大精深的知识和技能。 2、业务流程的建立或者重大流程变革发起者。 3、调查并解决需要大量的复杂分析的系统性、全局性、特殊困难的问题，其解决方法往往是创造新的程序、技术和方法。 4、可以指导整个体系的有效运

6、作。 5、能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并能够提 出具有前瞻性的思想。,3、职种薪等区间,职种薪等区间是将职种划分、职层划分和薪等 等因素结合起来，它呈现的是每个职种与薪等和 职层的对应关系。职种薪等区间反映了企业对不 同职种所具有的知识、技能和行为标准等因素的 价值判断。,职种薪等区间确定流程 （1）评价职种价值 确定职种任职资格评价要素及其权重 确定职种任职资格评价要素等级 确定职种任职资格要素等级分数 算出最高、最低任职资格等级的分数,职种价值评价,（2）建立职种价值分数与薪等对应表,（3）根据职种任职资格等级分数范围与任职资格 等级薪等对应表，确定职种薪等区间,4、薪点表 职能工

7、资用薪点表示员工的收入水平。员工的薪点越 高，表明其薪酬水平越高，反之越低。 (1)薪点的本质 表明员工所具有的价值(教育背景，应负职责大小， 拥有的技能、工作经验或者具备的综合能力)。 反映员工任职资格等级（员工所具备的知识、 技能、经验对企业的价值）。,（2）薪点的影响因素,图4.3 薪点影响因素,（3）薪点表 薪点表反映了薪点的整体分布情况。整个薪点表首先分成 若干薪等，每个薪等中又分成若干薪级。,薪点表的重叠式结构 这种重叠结构给薪点表提供了灵活性，给新旧工资体系的切换带来了足 够的运作空间和回旋余地，可以确保员工的收入进入职能工资体系时，既 能够保证原来的收入惯性，又可以体现出员工之

8、间价值的差异。,图4.4 薪点表的重叠结构,等差和级差,6等级差 5等级差 4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,4等级差,5等级差,6等级差,5、6等的等差 4、5等的等差,5等,4等,5等,图4.5 薪点表的等差和级差,等差是指薪点表中相邻薪等最低薪点数的差额。 等差的变化趋势是薪等越高，等差越大；同 样，相邻薪等的最高薪点数的差额也越大。通过这 样的设计就为处于不同薪等的员工划定了不同薪酬 区间。,级差是指在同一薪等中相邻薪级的薪点数差额。 在同一薪等中，级差相同；薪等越高，薪级越 大，因而位于不同薪等的员工，薪点数提高一个薪 级就会得到不同薪点数增额。这样设计是因为处于 高薪等员工

9、的薪点数较高，所以需要更大的提薪额 度才能达到激励效果。,二、职能薪酬体系的设计流程,1.薪酬结构 整个薪酬体系由哪几部分构成，每一部分的决定要素和作用是什么？,2.员工薪点数确定 员工由现有的收入水平切换到以薪点代表个人的收入水平时操作原则和方法。,6.薪酬调整 薪酬调整的原则有哪些，包括那几个方面的调整，如何通过职能工资制的各种内在的机制达到调整目的。,5.福利设计 福利设计包括那几部分，各部分的作用有什么不同，如何使福利作为一种分配手段发挥其应有作用。,1、薪酬结构,2、员工薪点数的确定 （1）确定员工标准月收入 标准月收入是指员工在现有的工资体系中，正常情况下标准 月收入水平。所谓正常

10、情况，是指过滤掉可能会导致员工收入 水平发生波动的偶然的、无规律的情况，比如加班和缺勤等， 标准收入水平就是在正常情况下员工的收入水平。 标准月收入的计算包括月度报酬项目的计算和年度报酬项目的计算两部分。 月度报酬项目的计算内容包括岗位工资、年功工资、月奖金、技能津贴和职务津贴以及其他项目。 年度报酬项目的计算内容包括年终奖、效益奖和其他项目。,岗位工资的计算方法 第一，对岗位工资的计算比较常见的是采用岗级制，将所有 的岗位归入相应的岗级，每个岗级对应一个或数个工资标准， 即所谓的”同岗同薪，一岗一薪”或者”一岗数薪”。,岗位工资表,第二，根据岗位系数计算，用岗位系数乘以岗 位工资基数得出其岗

11、位工资额。,岗位系数与标准工资对应表,第三，根据岗位系数与胜任系数共同确定岗位 工资。,岗位胜任级别与工资发放比例,实际岗位工资水平计算,月奖金确定 目前有两种情况计算月奖金： 一是，员工实得月奖金=月奖金基数月度考核系数岗位系数；,月奖金系数,月奖金计算,二是，员工实得月奖金=月度奖金标准值员工岗位奖金系数月度考核系数。,技能津贴 根据员工的技能等级或职称确定支付标准。 职务津贴 根据员工职务等级高低确定支付标准。 年度报酬项目 主要是年终奖、效益奖和其他形式的报酬。 标准月收入=月度报酬项目+年度报酬项目/12,（2）员工薪等确定,方式一，在经过认证任职资格等级的情况下： 第一，确定每个职

12、种的每个任职资格等级所对应的薪等； 第二，通过任职资格等级认证，确定每个员工的任职资格 等级； 第三，根据员工所在任职资格等级和任职资格等级与薪等 的对应关系，确定员工所在薪等。,职种B-B任职资格等级1级,职种B-B任职资格等级2级,职种B-B任职资格等级3级,职种B-B任职资格等级4级,职种B-B任职资格等级5级,职种薪等区间,方式二，在没有认证任职资格等级的情况下： 第一，按照员工目前职位和职层划分标准确定员工所在的 职层。 第二，在员工所在的职层对应的薪等中，按就低原则进入 薪等。 第三，在经过认证确定了员工的任职资格等级以后，再调 整到相应的薪等。,职种B-B对应的薪等中，高层职层中

13、只有薪等的10等，员工A进入10等。,职种B-B对应的薪等中，基层职层中只有薪等的5等，员工A进入5等。,职种B-B对应的薪等中，中层职层对应的薪等包括6、7、8、9等，员工B、C就低进入6等。,员工A,员工B、C,员工D,（3）员工薪点数确定,确定了员工的薪等以后，就可以根据员工的标准月收 入和薪等确定其薪级，该薪级所对应的薪点数就是员工 的薪点数。 规则如果员工的标准月收入落在两个薪级之间， 就高取级；如果员工处在较高的薪等，级差比较大，就 低取级。,就高取级,就低取级,例：A员工标准月收入 3600，薪等7，薪级？薪点？ B员工标准月收入 6800，薪等9，薪级？薪点？,3、工资设计,（

14、1）工资总额的确定,年度工资总额确定 年度标准工资总额=年度计划销售收入工资计提比例。 工资计提比例有两种确定方式: 第一，基于企业目前的工资水平 (这种方法适用于那些工资总额占销售收入比例比较稳定的企业),第二，根据市场工资水平 (对于那些处于快速发展时期或者经营状况不太稳定的 企业，采取这种方式比较合适)考虑员工人数、消费水 平、企业收入、员工工资等因素变化,月度实发工资总额 月度实发工资总额= 月度标准工资总额+月度工资浮动额度 月度标准工资总额=年度标准工资总额/12 月度工资总额浮动额= （月实际销售收入-月计划销售收入）工资计提比例 为避免人数变化给员工平均收入带来的影响，应采取

15、人均月度标准工资的方式来计算月度实发工资额。 月度实发工资总额=年度标准工资总额/（当年标准人数12） 当月实际人数+月度工资浮动额度,(2)固定薪点数和浮动薪点数的确定 薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成，其中固定薪 点数决定员工的固定工资，浮动薪点数决定员工的浮动工 资。固定薪点数与浮动薪点数具有一定的比例，目前这一 比例没有一个适合于所有企业的标准。 可以遵循以下三个原则： 不同层级人员应具有不同的比例 不同职类的人员应具有不同的比例 考虑以往的薪酬实践,固定薪点数,浮动薪点数,高层人员,中层人员,基层人员,固定薪点数和浮动薪点数比例关系,市场类,管理类,专业类,固定薪点数和浮动薪点数比

16、例关系,固定薪点数,浮动薪点数,(3)固定工资的计算,员工固定工资=员工固定薪点值固定薪点数 固定薪点值=标准月收入/薪点数,姓名,职类,职种,薪点数,固定薪点数比例,固定薪点数,固定工资（元）,员工,A,管理,经营,2580,30%,774,1161,员工,B,专业,人事管理,1650,80%,1320,1980,员工,C,专业,财务,1430,80%,1144,1716,员工,D,市场,销售,1750,40%,700,1050,员工,E,管理,执行,2140,30%,642,963,员工,F,技术,质量管理,1850,80%,1480,2220,员工,G,技术,工程技术,1740,80%,1392,2088,员工,H,专业,计划统计,1640,80%,1312,1968,员工,I,作业,技工,1360,