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1、绩效管理,什么是绩效管理？是指为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 它是由绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈面谈四方面组成的一个封闭的体系。,绩效管理的历史,1、最早的记录是苏格兰的棉花工厂用颜色等级来评估员工产出。 1813年美国军队开始用文字来描述各军官的绩效。 2、早期的绩效管理着重个别员工的产出，19世纪未才注意到组织绩效。在此之前都凭感觉来管理公司。,3、梅育：否定了胡萝卜+大棒，认为主管的关怀对生产力的提升是关键。 4、特征评估（定性，工作与人格）、重要事件法（下属特定的工作行为，无法观察，缺乏评估
2、技巧）。 5、60年代引入目标管理。但有缺点（只管结果，不管过程）。 6、70年代出现了评估中心（它包括一系列被评估者与工作有关的行为向度，如工作能力、人际关系、行为态度等）。,7、70年代中期，行为锚定评级量表开始被采用。主管针对某工作职务的部属，将其工作中的好与不好行为予以记录评级，作为员工评级的依据。仍属主观认定较多。 8、80年代，将结果导向与行为导向的优点结合，形成了绩效管理。它与组织扁平化，加强员工参与，充分授权紧紧相关。 9、90年代，绩效管理已被设计成为改善组织绩效、激励员工的管理制度。,绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善组织文化、吸引优秀人才、改善训练及发展方案，及协助完
3、成全面质量管理等。 实证显示，许多企业停留在绩效评估。,英国绩效评估制度有以下几种发展趋势： 1、更公开化。 2、更多员工参与。 3、结果导向的评估方式越来越受重视，取代了特征导向评估方式。 4、综合式评估制度越来越多被采用。 5、直线部门负起更多的职责。 6、适用于更广泛的对象。,绩效管理和绩效评估的主要区别,为什么被评估者不喜欢它？,矛盾心理：杰出的绩效又怕遭受打击，“枪打出头鸟”。不好的表现又怕带来惩罚，甚至影响个人发展。 被评估者的焦虑表现在以下几个方面： 被蒙在鼓里而带来的担心。 对批评或惩罚的焦虑。 害怕自己的弱点暴露出来。,为什么评估者也不喜欢它？,认为这事没意义；（乏味的文书工
4、作） 担心这件事情会与员工发生冲突；,人们没有认识到它的必要性与重要性。,组织为什么需要绩效管理？,组织发展战略,组织的目标,组织的使命,业务单元的目标,每个职位的责任,团队的绩效,个人的绩效,组织的绩效,资金、人员、技术、信息支持,管理者为什么需要绩效管理？,管理者需要将组织目标化到每个员工身上，并取得他们对目标的认同，并向共同的目标努力。 组织的目标不是某一个人可以完成的，而是由团队中的员工共同努力才能实现。 管理者需要有机会向员工传达自己的信息。 管理者还常常希望掌握一些必要的信息。,员工为什么需要绩效管理？,美国心理学家马斯洛的需要层次理论。他把人的需要分为5 个层次： 生理需要 安全
5、需要 爱与归属（社交）需要 尊重需要 自我实现需要,职工现在的需求,1、物质收入 2、工作稳定 3、良好的工作环境 4、有学习机会 5、有升职希望 6、企业有发展,绩效管理系统设计中存在的问题,1、单方面强调绩效评估，没有充分重视评估之前的准备工作； 2、系统建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求； 3、缺乏良好的绩效标准设定方法；首先不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对评估标准的设定主观性太强； 4、没有充分考虑到应如何运用绩效评估结果。结果仅用于晋升、薪酬时就成了引发矛盾的工具。,绩效管理的关键因素,关注与目标相关的工作职责及贡献和产出。任何工作目标以外的员工表现将不作为绩效评
6、估的依据。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程。 绩效评估之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划和行动。,绩效管理系统的主要目的,定义和沟通对员工的期望 提供给员工有关他们绩效的反馈 改进员工的绩效 将组织的目标与个人的目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可准则 指导解决绩效问题 使员工现有的工作能力得到提高,绩效管理系统的主要目的（续）,使员工在未来的工作职位上得到发展 提供与薪酬决策有关的信息 识别培训的需求 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来,绩效管理的基础,目标管理：它是一种程序或过程，它使组织中的上下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，
7、由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 工作分析：职位特点决定了绩效评估的方式，同时是设定绩效指标的基础。,目标管理概述,目标管理的概念是由著名的管理大师P.Drucker德鲁克于1954年在其名著管理实践中提出的。 并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。 他认为企业的使命和任务，必须转化为目标。没有目标，这个领域的工作就会受到忽视。 当组织目标确定了之后，必须进行分解。 目标管理的指导思想是以Y理论为基础，即在目标明确的情况下，人们能对自己负责。,目标管理的特点,1、重视人的因素。它是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是
8、一种把个人需求和组织目标结合起来的管理制度，此制度下的上下级是平等、尊重、信任和支持的，下级在承诺目标和被授权后需要自觉、自主和自治。,目标管理的特点（续）,2、建立目标锁链和目标体系。通过专门设计的过程，将组织目标逐级分解，转化为各部门、各员工的分目标。同时，在分解过程中，权力、责任已经明确。各目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标。,目标管理的特点（续）,3、重视结果。目标管理的起点为目标制定，终点为完成情况评估。工作结果是评估任务完成情况的依据，也是评估绩效的唯一依据。至于具体过程和方式，上级不过多干预。,目标管理的优越性,1、通过说明整个组织的宗旨、方向和意义，使员工更加
9、清楚组织的目标； 2、因为强调结果而不是任务，因此有助于改进计划工作； 3、管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作；,目标管理（续）,4、目标有助于公司把握命运，而不是只对错误作出反应； 5、通过目标管理可以改善上下级之间的关系； 6、目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考； 7、鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。,目标管理的基本程序,一、目标的设置 1、目标预定：暂时的，可以改变的预案，但必须由上下级共同商量确定； 2、重新审议组织结构和职责分工。因为目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。 3、确定下级的目标。分目标要具体、量化、便于评估；同时要分清轻重缓急，既
10、要有挑战 性，又要有实现的可能性。 4、上下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。,目标管理的基本程序（续）,二、实现目标过程的管理 目标管理强调结果，它强调自主、自治和自觉，但这并不意味领导可以放手不管，相反，由于目标体系的形成，一环失误，就可能牵动全局。所以，领导在目标实施过程中的管理不可缺少。 1、定期检查。 2、下级向上级通报进度； 3、上级对下级给予帮助； 4、当出现意外，严重影响目标的实现时，可以通过一定的程序，修改原来的目标。,目标管理的基本程序（续）,三、总结和评估 1、下属的自我评估并提交书面报告； 2、上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目
11、标，进入新的循环；,目标程序图解 高层主管 目 目 标 标 中层主管 分 达 解 成 基层主管,目标执行过程,目标管理检视,为了确保目标管理真正发挥作用，应加强检视。 1、目标是否体现工作的主要特征？ 2、目标是否太多，能否合并？ 3、目标是否可以检验？即如何判断目标是否已经达成。 4、目标是否明确？（数量指标、质量指标、时间指标、成本指标）,目标管理检视（续）,5、目标是否既合理又有挑战性？ 6、目标中是否包括：目标的改进和个人发展目标？ 7、个人目标和组织目标是否一致，与其他个人目标是否冲突？ 8、是否就目标与相关人员进行过讨论和沟通？ 9、是否有短期目标？,目标管理检视（续）,10、有关
12、目标的基本假设是否明确？ 11、目标是否以书面形式进行了表述？ 12、在实行目标管理的过程中是否及时地提供反馈并采取纠正措施？ 13、实现目标是否有足够的资源和权限？ 14、希望实现目标的人是否有机会提出自己的目标建议？ 15、下级是否对分配给他们的职责有控制力？,恰当的目标,1、以最终结果来表达； 2、在确定的时间内可以完成； 3、确定目标的完成形式； 4、与公司的管理有关，从公司管理的实际出发； 5、对公司的成功很重要； 6、尽可能地用数量精确的说明； 7、一项陈述仅限于一个重要的承诺；,工作分析,1、职位描述是绩效管理基础。 2、职位描述方法工作分析。 3、如何得到准确的职位描述信息。
13、,关键绩效指标,什么是KPI：它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；它是对组织目标有增值作用的绩效指标,设定关键绩效指标的程序,一、确定工作产出 二、建立评估指标 三、设定评估标准 四、审核关键绩效指标,确定工作产出的几个基本原则,1、增值产出原则：即在组织的价值链上能够产出直接或间接增值的工作产出； 2、客户导向原则：客户不仅指外部客户，同时也包括内部客户； 3、结果优先原则：首先应尽量将活动的结果作为工作产出，如果难以确定结果，可以采用过程中的关键行为。如科研中的技术文档、资料的质量； 4、设定权重的原则：根据产出在工作目标中的“重要性”来确定。,客户关系示图,秘书的客
14、户有： 经理：起草日常信件、通知、打印文件、收发传真等； 业务人员：差旅安排、会议后勤、其它日常服务等； 财务部：财务所需数据相应票据等,关键绩效指标类型,关键绩效指标的类型主要有：数量、质量、成本、时限。,确定KPI的原则,Specific具体的：切中目标、适度细化、随情境变化； Measurable可度量的：数量化的、行为化的、数据或信息具有可得性； Attainable可达到的：在付出努力的情况下，在适度的时限内可以实现的； Realistic现实的：可证明的、可观察的； Time-bound有时限的：使用时间单位、关注效率。,指标与标准,指标：是指从哪些方面可以对工作产出进行衡量或评估
15、。它解决的是我们需要评估什么的问题； 标准：是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。它解决的是要求被评估者做得怎么样，完成多少 的问题。,基本标准与卓越标准,基本标准：是指对某个被评估对象而言期望达到的水平；它是被评估者经过努力都有能够达到的水平。它的主要作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求；其被估结果主要用于决定一些非激励性待遇，如基本工资； 卓越标准：是指对被评估者未做要求和期望，但是一小部份人可以达到的绩效水平，客观存在通常是没有天花板的。它的目的主要是为了识别角色榜样。它可用于激励性的人事待遇。,审核KPI的要点,1、工作产出是否为最终产品？结果是我们非常关注的，所以要
16、重视产出是否满足我们对最终产品的要求。 2、KPI是否是可以证明和观察的？ 3、多个评估者对同一绩效指标进行评估的结果是否能取得一致？按SMART原则确定的指标其评估结果应该是一致的。,审核KPI的要点（续）,4、这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 5、是否从客户的角度来界定KPI？ 6、跟踪和监控这些KPI是否可以操作？ 7、是否留下超越标准的空间？KPI是要求被评估者必须达到工作目标的基本标准，大多数人通过努力都可以达到，对于超越这个范围的绩效表现可以认定为卓越的绩效表现。,设定绩效指标通常存在的问题及解决方法,1、将工作活动与工作结果混淆：识别出这些活动的结果对组织的贡献，并把这些贡献作为增值产出。 2、工作的产出项目过多：1015项即可，合并同类项。 3、绩效标准缺乏超越空间。除非100%之类的要求必须达到，否则要留下可以超越的空间。,设定KPI的
