系统的绩效考核技术培训教材.ppt

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1、第三章 系统的绩效考核技术,第一节 360度考核,一、360度考核概述,360度考核也称为全方位考核或全视角考核，是由员工的上司、下属、同事、客户和员工自己等对象，就德能勤绩或者围绕企业的战略目标（定位），从财务、客户、学习与创新等方面对员工绩效进行全面考核的过程。 360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地作出评价。,二、360度考核的主体,主管评估 同事评估 自我评估 下属评估 客户评估,（一）上级评估（60%-70%）,优点： 较熟悉下属工作情况 熟悉评价的内容 考评是主管的一种管理工具（权重较

2、大） 缺点: 方向单一，偏差难防。,（二）同级评估（10%）,优点： 经常会以与上级不同的眼光看待工作绩效 接触时间比较多，能看到其一贯的表现 有助于形成关于个人绩效意见的一致性，促使评价者更好地接受评价结果 缺点: 存在某种利益上的冲突 对同事间人际关系的影响 受到同事间已有关系的影响,（三）自我评估（10%）,优点： 可以揭示上下级之间关系的协调情况 鼓励员工反映出自己的强项和弱项 会使员工在自我技能开发方面更加积极主动 避免光环效应产生的误差 缺点: 有高估工作绩效的倾向； 常与上级评价存在矛盾,（四）下属评估（10%）,优点： 为管理者提供了解自身管理风格的机会 参与管理，反映员工的心

3、声 尤其适合某些方面的评估（领导能力、授权、协调团队） 缺点： 管理者担心在评价时受报复，不愿采取不受欢迎但必要的管理行为。 下属担心会遭到主管的报复，不敢讲真话。 下属不了解管理者的管理工作，评价可能存在偏颇。,（五）外部人员（客户）评估,优点 有利于保持良好的客户关系 是对主管评价的有益补充 缺点： 不太了解被考评者的工作情况 不需对考核结果负责,三、360度考核的客体（考核内容）,实际操作时通常概括为德、能、勤、绩、（廉）等五个方面。 为避免用同一把尺子去衡量所有人，一般可以利用加权归一化处理技术，设置指标弹性，相对增加或减少指标，但不改变该项整体权重，最后统一用百分制来表示即可。,20

4、19/9/3,案例体验,东升公司360度考核的内容示例 p85,思考： 1、对王某的360度考核包括哪些内容？ 2、王某的最后考核得分是怎么计算出来的？,四、360度考核的程序,第一阶段：考核项目设计 第二阶段：培训考核者 第三阶段：360度考核的实施（监控、统计、被考 核者培训、制定计划等） 第四阶段：绩效反馈面谈 第五阶段：考核效果评估,五、360度考核法的优缺点,优点: （1）比较公平公正 （2）加强部门间的沟通 （3）人事部门据此开展工作比较容易,需要采取相应的措施来保证考核信息的质量 （1）确保匿名 （2）使信息反馈者富有责任感 （3）防止对系统“开玩笑” （4）使用统计程序 （5）

5、辩认和鉴别偏见,五、360度考核法的优缺点,缺点 （1）定性指标较多，定量指标较少，弱化企业目标 （2）员工仅关心领导是否满意，不关心做了什么贡献 （3）与单渠道考核相比，信息量巨大 （4）机械追求文字材料，缺乏实际沟通,五、360度考核法的优缺点,2019/9/3,案例体验,GE研发中心360度考核表 p88,思考： 1、GE360度考核表应如何使用？ 2、GE360度考核表的内容设计有何特色？,某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。,1）请对360度反馈评价的结果进行分析。 2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注

6、意哪些问题？,课堂讨论,1）请对360度反馈评价的结果进行分析。 答： 总体来看，下级与同事的评价相对较高，而上级评价相对较低，自我评价除主动性外，也相对较低。需要注意的问题有： 在授权、应变和主动性方面做的较好，应继续发扬这些长处。 在应变和授权方面个人自评与他人评价，尤其是下级评价差异较大，应认清自我，树立信心，努力提高工作水平。 在激励、客户服务等方面有所差距，需要再接再厉，提高这方面的素质与技能，以取得更大的成绩。,课堂讨论,2）请问，对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？ 答：在提高培训与发展建议时应注意如下问题： 应就需要提高的能力与员工达成一致。 应了解员工是否有提高

7、与进一步发展的意愿。 应就激励、客户服务以及专业基础方面的培训进行讨论，确定可能采取的方式，如参加专业知识方面的培训，进行公关礼仪方面的培训，参加现代管理及领导能力方面的培训。 应就培训与发展所需要的资源进行讨论。,课堂讨论,第二节 关键绩效指标法（KPI）,一、关键绩效指标的含义,二八法则（帕累托定律） 在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。维尔弗雷多帕累托 原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型： 多数，它们只能造成少许的影响； 少数，它们造成主

8、要的、重大的影响。 KPI的理论基础是二八法则,（一）KPI的概念 1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。 2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。 3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,一、关键绩效指标的含义,是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。如投资资本回报率、息税前利润等。,效益类KPI（权重50%）,1,为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果。如行政管理费用、大客户投诉次数等。,营运类KPI（权重30%）,2,用来评估员工管理、激励与职

9、业发展等保持公司长期稳定发展的能力。如员工人数控制、员工满意度等。,组织类KPI（权重20%）,3,KPI举例1,【KPI举例2：华为的KPI】,华为的KPI来源于关键成功因素（Key Success Factors，KSF），是企业实现战略目标的关键领域。,（二）KPI设计的基本思路 1 .企业的战略是什么？ 2.根据岗位业务标准， 哪些重要的导致企业成功的因素？ 3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。 4.关键绩效指标的分解。,一、关键绩效指标的含义,（三）KPI导入的必要条件 1、搜集并分享背景资料 2、确认使命、愿景和战略 3、KPI考核的支持环境,一、关键绩效指标的含义,二

10、、关键绩效指标的确立原则,（一）确定KPI的四大原则 1、体现企业的发展战略 2、体现获得成功的关键要点 3、强调市场标准 4、强调各部门的连带责任 5、关键绩效指标要具备SMART特征 6、数量、质量、成本、时限原则,2019/9/3,设定关键绩效指标的SMART原则,三、关键绩效指标体系的构成,（一）公司关键绩效指标。它是由公司的战略目标演化而来的、 （二）部门级关键绩效指标。根据公司级关键绩效指标和部门职责来确定的、 （三）由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。,2019/9/3,四、关键绩效指标的设计程序,（一）公司战略目标的确立 关键绩效指标是由公司战略导出的，因此要设计公

11、司关键绩效指标，首先必须确立公司的战略目标。,案例体验：东升公司战略目标的确定 p94,思考： 1、东升公司的战略目标是什么? 2、东升公司的战略目标是如何确定的？,2019/9/3,四、关键绩效指标的设计程序,（二）公司级关键绩效指标的确立 公司的发展战略确立以后，就要对公司的发展战略进行分解，确立公司级关键绩效指标。基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素。,案例体验：东升公司公司级KPI的确定 p95,思考： 1、东升公司2012年的公司级关键绩效指标有哪些? 2、根据公司在制定战略目标时收集的数据，你能否为东升公司制定一两项公司级关键绩效指标？,2019/9/3,四、

12、关键绩效指标的设计程序,（三）部门级关键绩效指标的确立 公司级关键绩效指标确立以后，根据各个部门的职责分工（根据工作分析得出的），分别落实到各个部门，由各个部门再制定出具体的部门级关键绩效指标。,案例体验：东升公司人力资源部KPI的确定 p96,思考： 你能根据东升公司的公司级KPI的指标计算出人力资源部的部门级人员调整的KPI吗？,2019/9/3,四、关键绩效指标的设计程序,（三）部门级关键绩效指标的确立 公司级关键绩效指标确立以后，根据各个部门的职责分工（根据工作分析得出的），分别落实到各个部门，由各个部门再制定出具体的部门级关键绩效指标。,案例体验：小周的反驳 p96,思考： 如何解决

13、这个问题？关键的绩效指标如何落实到具体的岗位上？,2019/9/3,四、关键绩效指标的设计程序,（四）岗位级关键绩效指标的确立 部门级KPI确定以后，接下来要将KPI进一步分解为更细的KPI,即岗位级关键绩效指标。只有确立了合理的岗位级关键绩效指标，KPI绩效指标体系才能落到实处，KPI体系也才能发挥作用。 岗位众多情况复杂，岗位级关键绩效指标的制定，是KPI关键绩效指标制定的关键。因为它不仅要解决“考核什么”的问题，而且要解决“怎么做，做多少”的问题。,2019/9/3,岗位级关键绩效指标设计的步骤,1.清晰描述绩效考核对象的增值工作产出 因为关键绩效指标体现了绩效对组织目标增值的部分，关键

14、绩效指标是根据对组织绩效目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩效指标，首先要确定组织内各个层次的工作产出。 人们通常将组织工作产出的对象称之为组织的客户，客户包括内客户和外客户。客户关系示意图就是通过图示的方式表现组织对内外客户的工作产出。绩效考核时，可以考虑内外客户对这些工作产出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团体的绩效。,从右边客户关系示意图可见，这个部门秘书所所面对的客户有三类：部门经理；部门内业务人员；财务部相关人员。 请指出销售秘书对这三类客户的工作产出都有哪些？,秘书,财务部,经理,起草日常信 件、通知等， 录入、打印 文件，收发 传真、信件， 接待来客,差旅安排

15、、 会议后勤、 其它日常 服务,财务所需数据、 相应票据,销售秘书的客户关系示图,业务人员,客户关系示意图的应用,2019/9/3,岗位级关键绩效指标设计的步骤,绩效考核对象的增值工作产出也可以借助工作分析时制定的工作说明书来制定，增值工作产出相当于工作说明书中的工作职责，但又有所不同，工作产出的重点是要找到工作行为的客户，即服务对象，以建立起有效的绩效考核。,2019/9/3,岗位级关键绩效指标设计的步骤,客户关系示意图不仅适用于对个体工作产出的分析，也适用于对团体工作产出的分析。请根据下面客户关系示意图，描述礼品小组的工作产出。,2019/9/3,岗位级关键绩效指标设计的步骤,2.针对每一

16、项工作产出提出绩效指标和标准 岗位KPI必须是来自部门级的KPI，是自上而下而来的，所以关键是标准的问题。 对于可数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围。被考核者超出上限，表明绩效表现卓越；若低于标准下限，在存在绩效不足。 对于非数量化的绩效指标，需要回答的是“客户期望被考核者做到什么程度？”，在设定指标时，通常根据服务对象的要求和描述划分为基本指标与卓越指标。,基本标准与卓越标准,2019/9/3,岗位级关键绩效指标设计的步骤,案例体验：某公司的关键绩效指标体系（部分）p101,思考： 该公司的关键绩效指标中，哪些是可以定量化的？哪些是可以行为化的？,2019/9/3,四、关键绩效指标的设计程序,（五）关键绩效指标的追踪 绩效指标确定之后，需要知道每个被考核对象在各个绩效指标上的实际表现，是否达到标准，是否有卓越表现。 所以要通过各种手段对绩效表现进行跟踪。有些数量化的指标可以直接从相关记录中获得，有些则只能通过取样的方式获得部分数据。,关键绩效指标体系的设计流程图,四、关键绩效指标的设计程序,（六）关键绩