管理环境企业道德与社会责任.ppt

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1、第二章 管理环境 企业道德与社会责任,组织建筑说,基础,组织结构,组织流（物流、信息流、资金流等）,外部环境因素,内部环境因素,组织文化、人才、资源,它还能继续翱翔云霄吗？,联合航空是在饱受磨难的航空业中奋力挣扎的一家公司。 受制于高昂的劳动力成本，联合航空发现自己很难和捷蓝航空 这样的低成本航空公司展开竞争。2004年， 联合航空开始在银行破产程序保护之下进行经营， 这已经是该公司10年来的第三次这样的做法了。,它还能继续翱翔云霄吗？,航空业环境极具挑战性： 2001年以来，行业需求变化多端； 捷蓝航空、泛美航空、西南航空等低成本公司让竞争更激烈； 飞1英里的价格从1980年0.091美元降

2、至2004年0.042美元； 航空业成本结构和反复无常的燃油价格息息相关，燃油价格 从2002年0.71美元/加仑升至2005年1.80美元/加仑； 老牌航空公司不断面临来自工会的提薪和引进弹性工作制压力 航空业管理者应该怎么做？ 航空业管理者面临的这些环境变化尽管有些夸张，但在很多 行业并不罕见。所有管理者的工作都受到企业内外环境影响， 所有工作也都是为了适应内外环境的需要。,第一节 管理环境的构成,管理环境：是指存在于组织内部和外部，对组织的运营方式和业绩具有现实及潜在影响的一系列因素和条件的集合。 根据环境因素存在于组织内部或者外部，管理环境可以分为外部环境（组织环境）和内部环境。,孙子

3、曰：知彼知己，百战不殆。,“知天”宏观环境信息 “知地”微观环境信息 “知彼”竞争对手信息 “知己”企业内部信息,公司外部环境的构成,一般环境,法律法规 P,社会价值观和生活方式S,技术T,总体经济状况E,公司,供应商,替代品,购买者,新进入者,竞争厂商, 任务环境,外部环境,一般环境：间接影响组织绩效的外部因素,任务环境：直接影响组织绩效的外部因素,管理环境,当管理者分析外部环境时，通常是寻找机会和威胁。比如航空旅行不断增长的需求就是一种机遇，对这种机会的开发和利用能够使航空公司提高收入和利润。相反，扶摇直上的燃油成本和低成本航空公司的进入就是一种巨大的威胁。,组织结构,组织流程,组织资源,

4、管理与文化,内部环境,内部环境,管理环境,组织文化：间接影响组织绩效的内部因素,经营条件：直接影响组织绩效的内部因素,当管理者分析内部环境时，通常是识别公司的优势和劣势。这种对内部的关注与对外部机会和威胁的识别互为补充，共同帮助战略制定。这种方法称为SWOT。,第二节、一般环境,社会环境,1979年美国政府放松航空业管制，允许29家新航空公司在未来15年进入该行业，对当时航空公司产生重大影响,美国政府为什么对人民币升值施压？对两个企业竞争有何影响？,人口老龄化对居家护理和娱乐业产生什么影响？健康潮流对烟草行业的影响？,互联网对新闻行业的影响？ 互联网对音乐、电视、电影行业的影响？,沃尔玛面临的

5、环境压力,谷歌的市场力量是否强大到可以忽略外部压力？,医药工业PEST分析：政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。,医药工业PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业PEST分析：社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业PEST分析：技术环境,各

6、种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。 生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,第三节、任务环境,一、任务环境因素 任务环境对组织的影响更为直接、具体，它们影响管理者获取资源以及销售产品的能力，因此，对组织和管理者的短期决策有重要的影响作用。,五种竞争力模型,替代产品 (其他行业的厂商),供应商,购买者,潜在的新进入者,竞争厂商 之间的竞争,Threat of New Entrants,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,新的进入者的威胁,进入障碍 /进入壁垒,规模经济,所需资金,转移成本,品牌忠诚度,*,*,*,*,政府政策,*,供应商讨价的能力,Threat o

7、f New Entrants,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,*,供应行业由少数几个企业主宰，如微处理器（英特尔和AMD）,*,供应商的产品没有替代产品，如铁矿石,*,顾客对供应商不重要,*,供应商的产品对客户是非常重要的投入,如汽车发动机,*,供应商的产品有差异，如英特尔处理器,供应商讨价的能力,供应商在行业中力量:,* 威胁提升价格或降低质量,有权力的供应商能够挤榨行业利润， 如果企业无法承担成本增长的话。,顾客讨价还价的能力,Threat of New Entrants,供应商讨价还价的能力,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,顾客讨价还价的能力,顾客变得有权力, 如果:,*,顾

8、客购买相对企业来说是大宗交易，如沃尔玛,*,购买对于企业来说是非常重要，如大型船舶,*,产品本身没有差异，如笔记本电脑,*,顾客没有什么转移成本，如网络购物,顾客讨价还价的能力,Threat of New Entrants,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,*,产品具有改进价格或效益，因此平衡现有产业的产品,举例:,评价替代产品的关键因素:,咖啡替代软饮料,传真替代昼夜信件传递,替代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,装有文字处理软件的个人计算机替代打字机,Threat of New Entrants,现有行业内的 竞争对手,顾

9、客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,*,产品同质程度，如石油、天然气、煤、小麦、玉米,现有竞争对手之间竞争强度,*,供求状况，如钢铁业产能过剩和较高退出壁垒构成重大威胁,*,成本结构，如需要大量资本投入的固定成本是一种威胁,*,竞争结构，如电视广播等零散行业、航空等集中行业,联合航空真实情况如何？,由于2008年金融危机的影响以及燃油价格上涨带来民航业的衰退并导致美联航亏损严重。美国民航业企图通过合并改善经营状况，2010年4月16日，美联航与美国大陆航空开启合并谈判，2010年5月3日正式宣布美国联合航与美国大陆航空合并，将沿用联合航

10、空的名称。,合并的最大理由是由于2008年美国金融风暴带来的航空业的衰退： 一是运力缩减：2009年联合航空运力缩减了7.4%，而大陆航空则缩减了5.2%。 二是亏损严重：2009年联合航空收入减少19.1%，亏损6.51亿美元；而大陆航空收入减少17.4%，亏损2.82亿美元。 另一个重要的理由是近年来油价不断飙升，使航空公司的经营成本大幅攀升，虽然去年燃油一度降低很多，但今年油价又开始高企，成为航空公司不堪重负的负担。,第四节 组织文化,在网络经济衰退期间，当戴尔公司的销售量和股票价格下降时，首席执行官凯文.罗林斯和创始人迈克尔.戴尔发现，只有公司文化及时调整，这家电脑制造商才会获得成功。

11、,第四节 组织文化,组织文化有可能改变吗？ 如果可能的话，罗林斯和其他管理者如何改变 已有文化？ 应该用什么样的文化引领戴尔员工走向未来？,第四节 组织文化,一、组织文化的概念 （一）组织文化的概念 组织文化：是指组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。,组织文化建设的任务就是要 创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。,第四节 组织文化,（二）组织文化的内容 组织文化的内容：包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等最能体现组织文化的特征。,组织文化的内容（示意图）,组织文化 的内容,组织

12、价值观：就是组织内部管理层和全体员工对该组织活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。,组织精神：反映了一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员共同奋斗的精神源泉。,伦理规范：是指从道德意义 上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则；它通过社会公众舆论规范人们的行为。,组织素养：组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。,第四节 组织文化,（三）组织文化的层次 组织文化可划分为两个层次：外在文化和核心文化,成为以建筑及地产为主业、多元化发展的强势集团,第四节 组织文化,（四）组织文化的特点 （1）客观性：组织文化的产生和存在是不

13、以人的意志为转移的，只要是一个组织，在组织中就必然会形成相应的组织文化。 （2）个异性:由于每个组织所处的环境不同，所拥有的资源不同，组织的使命和目标也存在一定的差异，因此，任何组织除了某些共同的组织文化外，大都有其个性鲜明的、独特的组织文化。 （3）民族性：任何组织又必然存在于某一区域内，也必然受到所在地区民族文化的影响，因此，组织文化也就必然带有区域性、民族性特征。 （4）稳定性：组织文化都是在一定的经济社会文化背景下经过长期的发展过程而逐渐形成的，并且日趋稳定，形成该组织鲜明的个性，同组织文化形成过程一样，改变一个组织的组织文化也是十分困难的。,第四节 组织文化,（五）组织文化对管理的影

14、响 组织文化中所蕴涵的价值观和规范，对管理者如何履行其管理职能会产生重要的影响。组织文化的塑造和控制员工行为的方式，对管理者执行计划、组织、领导和控制四项主要职能的方式也会产生重要的影响（如下表所示）。,第四节 组织文化,（六）组织文化的功能 l、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，形成相对稳固的文化氛围。 2、适应功能：组织文化从根本上改变员工旧的价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。,3、导向功能：组织文化通过共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，以一种指应性文化引导个人的行为和活动。 4、发展功能：组织文

15、化会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。 5持续功能：组织文化的形成需要经过长期的倡导和培育，一经形成，便不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。,第五节 其他内部环境,组织结构,组织流程,组织资源,管理与文化,内部环境,第五节 其他内部环境,组织结构,组织流程,组织资源,管理与文化,内部环境,结构是指组织整合其资源实现使命的方式。 结构界定了组织中谁对什么负有责任，权力和影响力在何处集中，以及谁的支持对成功至关重要。,第五节 其他内部环境,组织结构,组织流程,组织资源,管理与文化,内部环境,资源包括有形资源和无形资源。 作为人力资源的员工是持续竞争

16、优势的来源。 比如微软总是雇佣最好和最聪明的人创造了 独特的优势和巨大收益。 如果一项资源具有以下特点就能构成独特优势： 价值性、稀缺性、难以复制、难以替代。 比如油田独家开采权、可口可乐商标、3M公司新产品制 造流程。,第五节 其他内部环境,组织结构,组织流程,组织资源,管理与文化,内部环境,组织文化影响组织鼓励什么以及不鼓励什么。 控制和激励告诉管理者哪些行为是组织期待的， 什么东西在被关注，什么又将受到奖赏。,第五节 其他内部环境,组织结构,组织流程,组织资源,管理与文化,内部环境,组织流程是将投入转为产出地方法。 投入是转化为产品或服务的组织资源； 转换是将投入变成产出； 产出是提供给顾客的产品或服务； 反馈提供确保投入和转换过程产生预期结果的控制手段。,第五节 商业伦理与社会责任,丧失社会责任的实例,丧失社会责任的实例,丧失社会责任的实例,为缓解福岛第一核电站设施内