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1、绩效管理能力提升训练,主讲：杜仕敏,2013年11月8日 星期五,用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题 以操作实施的视角来设计系统方案 抓住关键点和核心环节，而不是求全求美 充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑”,实践有效的绩效管理因地制宜、实事求是,导语,绩 效 管 理,绩 效 考 评,=,实践问题一,案例：,王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张年度销售统计表不断生气，这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年
2、打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！ 烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的“绩效管理”还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市
3、场服务，不以市场为主，这管理还有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去， 考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。”,好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特
4、别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了510分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。进行了510分钟考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。 分析： 看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处？这算不算是绩效管理？”请你分析其中的错结。,绩效管理的错误认知,主管人员的负担、例行公事 强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制 只在表现不佳时才需使用 每年完
5、成一堆表格,请各位思考： 您在您的企业管理实践中，让您感到最困惑最头痛的企业管理问题是什么？为什么？,企业存在和发展所面临的问题 及一般决策人思考的顺序,企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,企业管理面临的问题：1、核心问题,如何让员工明确企业发展目标，并协调统一员工的意志行为，以共同努力实现企业发展目标？,企业管理面临的问题：2、激励问题,如何把企业的发展目标或管理者的目标，转化为被管理者的目标，使之自主自觉地为实现企业组织或管理者的目标而全身心地努力工作？,企业管理问题：3、绩效考核问题三大问题,如何实现绩效考核标准量化？ 如何实现多项职责的综合平衡？ 如何实现不同岗位绩效水平的横向比
6、较？,企业管理面临的问题：4、企业创新问题,如何激发员工的技术创新和管理创新的热忱，并推动企业获得市场竞争优势？,企业管理面临的问题：5、团队建设问题,如何才能使个人英雄主义和集体主义精神实现有机的统一，以实现1+12的团队整体业绩水平的提升？,企业管理面临的问题：6、学习型组织建设问题,如何让企业组织作为一个有机整体，能及时有效地对周围环境的大小变化作出迅速反应，以抓住更多的市场机遇，躲避市场危机，实现企业自身的稳定发展？,企业管理面临的问题：7、授权问题,如何进行充分有效的授权，保证责权利平衡，以最大限度地发挥内部员工的积极性和创造性，并变这种积极性和创造性为企业现实的发展？,企业管理面临
7、的问题：8、沟通问题,如何及时有效地把握员工的意志想法，并实现对企业、员工意志利益的双重认同，以实现共赢基础上的共同发展？,企业管理面临的问题：9、管理规范问题,如何建立一套系统完整、内容协调的企业管理制度，以协调统一企业上下左右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？,企业管理面临的问题：10、人际关系融合问题,如何消除企业上至董事长，下至最底层的普通员工彼此相互之间的矛盾，使之休戚相关，荣辱以共，以消除组织内耗？,绩效考核必须解答的问题：企业业绩是从哪里来的？,绩效考核必须解答的问题：绩效考核的关键环节是什么?,沟通，再沟通。,开始工作之前的原因有：,他们不知道 他们不知道 他们不知道
8、 他们认为 他们认为 他们认为 他们预测到 ？ ？ ？ ？,开始工作之后的原因有：,他们认为 做这项工作对他们没有 出现的障碍 他们认为其他的事 他们认为作了该做的事反而 没做这件事却 事情做得不好也没有 ？ ？,问题,反馈 无反馈或无效反馈,行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受,后果 后果不足以鼓励员工 采取预期的行动,技巧 员工不知道怎样做,阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事,管理,应该是先理后管 绩效管理理人管事 人是不可以被管住的，你很难弄清它真正的想法。但你
9、可以告诉他，工作到达什么标准给予的会是什么样的回报，有哪方面的提升，双方通过调整员工的心态，厘清员工的思路和需求，才能实现真正的效果，从上往下压，反而会造成反面作用。 例如：销售任务制订一定要强加和激励：首先问你个人的需求是什么？如何达成？,绩效管理重在管理，而不是评估。重在过程而不是结果，重在形式而不是内容。 最终提高员工的自我管理意识，从监督性管理转变到员工的自我管理、自愿管理。监督管理规模小的时候可以，但规模大的时候你是没有什么办法的，信息的真实性等。 每一个级别的职位做什么，年初都要有所规划。,将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式， 实际的报告系统格式就变得没那么重要了！,和员工一起
10、澄清工作的期望 创造信任、协力合作的气氛 将员工视为工作伙伴 将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效,绩效管理的正确见解,终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估,高尔文的文化，摩托罗拉,员工对话系统，亲自设计的六个题目，每个季度员工要回答一次。 1）你是不是有一份实际的有意义的工作来保证你在摩托罗拉的成功？ （你的目标是否明确，你是不是把自己放在了合适的位置上，你的主管是否合适的使用了你？只有yes no) 2）你是否掌握了使你成功的知识和正确的行为方式？ 3）你的培训计划是否得到了有效的安排，并且按计划正在有效的实施以提高你的工作技巧？ 4）你是否有个人职业发展计划，而且该计划正在有效的实
11、施当中。 5）过去的每三十天，你的主管是否对你的业绩表现进行了正向或副项的反馈，而帮助你提高业绩，获得成功？ 6）你的个人发展经历、爱好、性别、宗教等是否得到公正对待，而不至于得到你的成功。,自我管理,“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。 “自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责
12、；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。 “自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点： 第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来
13、实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标； 第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失； 第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限； 第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。,绩效管理是什么？,是有关员工和其直属上司间
14、，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。 与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍,绩效管理与绩效考评的主要区别,绩效管理 = 绩效考评,？,绩效管理与绩效评估的区别,绩效管理的应用现状,许多经理并不喜欢绩效管理， 许多员工害怕绩效管理 许多人认为绩效管理是走过场 将严格的绩效管理与正负激励挂钩会产生很多负面的影响 建立糟糕的绩效管理系统远比建立有效的绩效管理系统容易得多,员工,管理者,大家,人们为什么不喜欢绩效
15、评估？,被评估者的焦虑： 由于蒙在鼓里而带来的担心 对可能带来的批评或惩罚感到焦虑 害怕自己的弱点被暴露出来 评估者的焦虑： 认为这件事情没有意义 担心因此与员工发生的冲突,为什么我们需要绩效管理？,组织为什么需要？,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么我们需要绩效管理？,管理者为什么需要？ 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整,为什么我们需要绩效管理？,员工为什么需要？ 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣，提升竞争力,绩 效 考
16、 评,只 惩 不 奖,实践问题二,考 核 问 题,指标复杂 无主次,?,考核 与战略,?,仅仅 是技术,?,考核是 HR的事,?,企业/部 门/个人 的差异,?,短期与 长期,?,考核为 了奖励,?,员工 不参与,?,令人困惑的 绩效考核问题,考核在人力资源价值链中的位置,美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。,绩效考核是现代企业进行人力资源开发的关键点！ 科龙集团人力资源总监,考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩,基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作,建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环,通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助
