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1、人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,第七讲 绩效考核与管理,绩效考核与管理是一个世界级的管理难题 中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失 中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力,课程目录,第一单元：绩效及绩效管理的内涵及其核心要素 第二单元：绩效指标体系设计 第三单元：绩效目标的制定与分解（部门与员工绩效目标） 第四单元：绩效管理的责任承担与承诺 第五单元：绩效沟通与绩效执行力,一、绩效的含义,1 绩效的概念： 绩效的一般定义： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 从组织层面看
2、： “绩效就是利润，就是销售收入” “绩效就是规模，就是市值，就是市场占有率” “绩效就是企业可持续发展的能力” 从个体层面看： “绩效是个人工作的行为（符合组织需要的行为）” “绩效是个人表现出来的素质（符合组织需要的素质）” “绩效是工作成果” 结果论、过程论、潜能论之争（绩效考核到底应关注结果还是过程）,到底什么是绩效？,第一单元 绩效与绩效管理,1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会
3、也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。,2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效”=“行为” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评
4、价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）,3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”,绩效考核的导向,原理上，绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results） （2）“行为说”绩效是行为（behavior） （3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(competence),4 ）全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到
5、什么）,投入 过程 产出,知识、 技能 经验,行为,任职资格,工作态度和工作行为 图 员 工 价 值 创 造 流 程,工作绩效,行为结果,组织绩效目标与员工行为目标,2 绩效的“三纵三横”层次,组织整体绩效 部门与团队绩效 个体绩效,素质 行为 绩效,个人、团队、组织的绩效联动关系,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为 的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面绩效管理图,1 绩效考
6、评与绩效管理（狭义）,绩效考评是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。 绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。,二 绩效考评与绩效管理的含义与内容,绩效管理的关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直
7、接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,2 绩效管理体系内容,目标与计划,辅导与执行,评估与反馈,激励与改进,1,2,3,4,公司战略,辅导与执行 制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏,2,三、绩效管理是战略落地的工具,1、 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效
8、目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。,战略落地与绩效管理,使 命,愿 景,目 标,核 心 能 力,回答：公司为什么存 在？ 为组织内所有决 策提供前提,回答：公司要成为一个什么样的企业？指 导战略和组织的发展,回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标,回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点,战 略 定 位,文化价值体系 /公司战略规划,业务战略规划,职能战略与执行计划,行业选择与定位、 目标客户、业务组合 地理区域、价值链整合,经
9、营 策 略,企业经营模式： 竞争策略：差异化、成 本领先、集中差异化 竞争优势：品牌、运作、创新、营销,战 略 阶 段,近/中/长期阶段目标 各战略阶段发展规划 年度经营计划 战略执行/调整/管理规范,文化价值体系/ 公司战略规划,业务战略,职能战略/与落地计划,组 织 战 略,人 力 战 略,财 务 战 略,运 营 战 略,回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式,回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质,回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控,回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？,战略举措CSF与行动计划,战略目标分解与KPI指标,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资
10、源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,自上而下 层层落实,平衡记分卡不
11、仅仅是一种考核的工具，更是企业战略落地的工具。,案例：平衡计分卡与企业战略落地,目标,与战略保持一致,价值的创造与实现,市场,运营,资源,价值,科尔尼金字塔分析方法,愿景,战略,流程,评估,价值创造战略和 统一的衡量体系,+,统一业绩评估体系,=,公司战略,业绩评估 /激励机制,制定 业绩 目标,反馈,发展 计划,业绩评估,激励机制,工作描述,主要任务: 设计主要流程 设计主要表格: 目标管理 持股计划 目标,、 企业必须建立一个统一的业绩评估及激励体系以保持个人行为和公司战略目标的一致性，并且为公司创造更高的价值（绩效体系保证个人目标融入组织目标）。,、企业的核心价值观与战略是企业绩效管理的
12、价值取向，绩效管理的价值取向决定着绩效管理的方向、决定着组织和员工的文化行为取向。 价值取向： 长期价值还是短期价值 相关利益者价值（股东、员工、客户、合作伙伴） 经济价值与社会价值（企业的利益追求与社会责任） 务虚与务实（势与实的价值平衡） 利润与规模 案例：柳传志的价值 观柳传志的务实价值观（“不要把长跑当短跑”，“要有理想而不能理想化”，“退出画面看画，一眼看到底”，“要把土夯实”） 创维与粤美的的企业绩效价值观，企业最重要的业绩是要挣钱、要盈利。,绩效的价值驱动（员工的文化行为是考出来的） 绩效考核的指标和标准牵引员工的行为取向 绩效考核结果与激励，驱动员工文化行为的形成,四、绩效管理
13、的责任承担 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,员工为什么需要绩效管理,绩效管理的角色与责任的承担,责任内容,责任者,第三单元 绩效管理体系与指标设计,问题：,绩效指标体系建设中的责任、分工、定位模糊不清，导致人力资源
14、部工作开展不畅顺； 绩效指标设置与企业战略目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标； 指标设计只追求财务指标而忽略非财务指标，导致企业陷入单纯的功力文化中，短期行为严重； 许多企业的绩效考核指标结构设置不合理，繁琐与单一的现象并存，导致绩效考核难以执行； 指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，导致标准设定时出现不客观、不现实、不科学、不规范的现象。 绩效考核指标与标准设计方法的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点。,一、绩效指标设计系统,企业绩效指标设计系统目前主要有六种思路： 1、KPI绩效指标体系（Key Performance I
15、ndicator) 2、综合平衡计分卡（ the Balanced Score Card) 3、标杆基准法（Benchmarking） 4、价值增值树分解法（EVA） 案例：烽火通信 5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process) 6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal) 案例：内部客户满意度调查,什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators） 衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。,（一）、KPI指标体系设计的思路与方法,绩效度量指标的设计原则,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” 业绩度量的.M.A.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标； 关键绩效指标应该是可以
