人力资源职务分析与设计方法.ppt

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1、职务分析和设计,人力资源管理与开发系列讲座,刘 洪 博士后、教授 南京大学商学院 liu-,为什么要进行职务分析和设计？,如果企业产生职位空缺或需要新的岗位，那么，人力资源管理者需要回答系列问题： 该职位的职责、权限是什么？ 具备何种素质、能力的人才能胜任这一工作？ 招聘书如何描述该职位信息？ 这个工作的相对重要性如何？薪酬标准如何确定？ 如何评定工作人员的工作绩效？ 该职位的员工需要培训吗？,主要内容,职务分析 职务分析的概念 职务分析的作用 职务分析的程序 职务分析的内容 职务设计 职务设计的概念 职务设计的理论 职务设计的方法,第一部分：职务分析,什么是职务？ 简单来说,就是对一定性质工

2、作的简称 职务的定义包括3方面内容: 职务的内容责任、任务、行为、功能、义务 完成职务的资格要求技能、能力、经历、教育 完成职务的报酬和奖励工资、晋升、内在满足 什么是职务分析？ 也称工作分析，就是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程。内容包括： 关于职务方面的：分析职务性质、职务内容、职务所规定的责任、完成该职务的工作所需要的知识水平和技术能力，以及工作条件和环境； 关于雇员方面的：对雇员的素质、技术水平、独立完成工作的能力，雇员在工作中的自主权程度等说明。,职务分析要回答的问题,职务分析要解决的问题： Do what? 工作的内容或者任务 Who to do? 谁承担 Wh

3、ere to do? 岗位关系 When to do? 时间与计划 Why to do? 目的所在 How is done? 工作方法、条件、手段、措施 For Whom？ 服务或负责的对象，隶属关系,职务分析的结果,1 职务描述：对特定的职位列举出其责任、义务、上下级关系、工作 环境、工作条件的分析过程。 2 职务说明书：对特定的职位列举出胜任这一职务的人应该满足的要 求，包括教育水平、技能、个性等等。 3 执行标准：职务规范，明确必备的任职资格和理想的任职资格。 4 报酬因素：职务技能、教育水平、安全隐患、责任大小 5 工作簇：工作分类,职务分析的作用,职务分析是人力资源管理工作的核心和基

4、础。,职务分析的作用,职务分析,职务描述与职位说明书,职务设计用途,人力资源管理用途,组织用途,组织设计 组织变动计划,就业计划招聘 筛选 录用 员工关系劳动关系薪酬 绩效评估,职务设计 方法和设备改进,职务分析的作用,明确整个组织的职责和工作范围 招聘、选拔使用所需的人员 制定员工培训、发展规划 设计出合理的工资、奖励、福利政策的制度 制定考核标准，正确开展绩效评估工作 设计、制定企业的组织结构 制定企业的人力资源规划,职务分析结果的具体应用,1 职务设计 职务设计：保证所有责任都被分配落实 安全与健康：辨识安全生产的主要因素，采取措施、减低危险 2 人力资源规划 人力资源需求与供给的预测

5、确定人力资源库 执行人力资源计划 3 甄选录用 人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，帮助应聘者确定 自己是否适合这一工作。 测验效度：是否招聘了企业所需要的人 职业生涯发展,职务分析结果的具体应用,4 业绩评价 业绩评价的准则和标准 明确每个人的具体任务 业绩指导工作 5 报酬管理 工作评价：职务价值评价的依据，确定报酬因素（职务技能、教育水平、安 全安隐患、责任大小） 工作分类：确定工资类别等级 工作的比较价值：便于员工工作实际与目标的比较 6 培训开发 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 培训内容确定：培训方案、计划的确定依据 职业生涯发展评价和指南,职务分

6、析结果的具体应用,7 公平管理 工作关系和职业资格：有助于工作划分和劳动分配 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能力的了解，有 助于分工、劳动关系改善 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息 8 劳动关系处理 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据,职位分析的步骤,确定信息将用于的目的，从而确定需要收集的资料类型和收集方法。 对已有的相关资料进行收集、积累和分析。这些资料包括：组织结构图、操作流程图、过去的职务描述资料等。 选择将要被分析的职位中有代表性的职位进行分析，目的是节省时间。 对选定的职务进行实际分析，收集信息。 对任职者和有关人员进行访问、讨论，并对职务分析进行修正。（认

7、同） 进行职位描述和职位说明的最后工作。,职位分析的准备工作,在明确职位分析的目标、任务和对企业现状分析的基础上，设计调查方案。 明确调查目的，从而确定调查的范围、对象和内容，规定调查的方 式、方法，清楚应当收集的资料和收集方式、方法。 规定调查的对象和单位：注意代表性、典型性 确定调查的项目： 工作的任务、性质、内容、程序、完成任务所需的时间； 工作责任 承担职务员工的年龄、技术等级、工作级别； 使用的机器设备、工具 工作环境和工作条件 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围 组织有关人员学习掌握职务调查、分析的具体实施步骤和方法。,职务分析的内容,1 职务分析设计 2 职务分析信息的收集 3

8、职务分析结果的表达职务描述、职务规范 4 职务分析结果的应用 5 职务分析结果的控制,职务分析的内容职务分析设计,选择信息来源 工作执行者 管理监督者 顾客 职务分析人员 选择职务分析人员：具有一定经验与学历，能够独立从 事分析活动的人。 选择收集信息的方法和系统,职务分析的内容信息收集,收集信息的内容 工作内容方面的信息 工作背景方面的信息 工作的必要条件,工作内容方面信息,广泛层次上：职能、职责。 比如，教授的职责是教学、科研、社会服务 中间层次上：任务，就是完成某项职能的具体活动。 比如，教授的任务是讲课、答疑等 具体层次上：子任务，完成一项任务所必须执行的步骤。 比如，教授讲课包括：备

9、课、案例准备、讲授、主 持讨论等。 关键事件：区别有效工作和无效工作的具体活动。 比如，教授使用例子来解释困难的问题。,工作背景方面信息,完成工作的条件和该工作对人的要求。如： 报告关系：该工作处于组织的那个环节 所受的监督：接受谁（单位）的监督 判断：工作的自由度有多大 职权：在雇用、解雇、惩罚、预算和支出等方面的权限 人员接触：工作中所要接触的人类型、性质 工作的条件：导致不舒适、危险的因素 生理要求：比如对于奔跑、攀登、长久站立、伸手、提举、长久使用视力等。 个人要求：工作导致的压力需要员工承受，比如，竞争性、经常打断、难以对付的顾客、单调性、模糊的职责、超时工作等。,工作的必要条件,有

10、效的工作绩效所需要的知识、技能、个人特点和证书: 知识：完成工作所必需的信息、资料和关系网络 技能：完成机械性任务所需的能力，比如操作机器、文字处理 能力：完成非机械性任务所需的能力，如沟通能力、推理能力、 解决问题的能力 个人特点：适应工作环境的意愿与能力，比如，忍受单调乏味的 能力、加班的意愿、友善待人的特质。 证书：拥有某个方面能力的证明，比如，毕业证、证明信、执照。,职务分析应该收集的典型资料,信息收集的方法,信息收集者： HRM专业人员，借助专业技术人员、经理人员解释和收集信息。 信息收集方法 1 访谈 2 观察 3 问卷,信息收集的方法访谈,访谈，就工作分析的内容和相关信息，与专家

11、进行沟通谈话。 优点：可以收集所有工作分析所需的信息 缺点： （1）被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义， 以保留职位、提高薪酬； （2）一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的； （3）花费时间多。,职务分析面谈法问题清单,摘自成功的选聘作者：R勒德洛, F潘顿，沈志莉译. 中信出版社、PRENTICE HALL出公司, 1999年2月第一版） （1）岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得怎样的结果？ 从公司角度来看，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于员工本身的开销。

12、此岗位主管能否为部门或机构节省大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司创造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？ 他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要说明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在原因。 他的下属是何种类型的员工：是否称职、是否经验丰富，等等？ 他如何管理下属？ 使用何种信息管理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？,职务分析面谈法问题清单（续1）,（5）需具备何种技

13、术、管理，及人际关系的协调能力？ 岗位的基本要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来说明。 如何掌握技术知识，脱产培训还是在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的影响如何？ 下属是否拥护他的管理和指导，是否需要他的配合？ 他在说服别人-级别相同亦或更高的人-接受他对本领域或其他领域的意见时，是否要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？ 他可向谁寻求帮助？ 他的自主权限有多大？ 他向哪级主管负责？ 他大部分时间在做什么？ 日常工

14、作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）管理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 他认为工作中最大的挑战是什么？ 最满意和最不满意的地方是什么？ 工作中最关切或最谨慎的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 其上司以何种方式进行指导？ 他是否经常请求上司的帮助；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ 他对哪类问题有自主权？,职务分析面谈法问题清单（续2）,哪类问题他需要提交上级处理？ 解决问题时，他如何依据政策或先例？ 问题是否各不相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行

15、分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ 他是否能解决交给他的问题，或者说他是否知道该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人还是他的上司来完成？ 要求他举例说明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种控制？ 他依据怎样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 他是否经常会见上司？ 他与上司讨论什么问题？ 他是否改变自己部门的结构？ 要求他举例说明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： A、雇用和解雇员工 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）管理

16、工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 他是具体负责处理某事还是负责监督别人来处理此事？ 用何种标准衡量事情的结果？ 是由他来确定任务还是由他来组织完成任务？ 他对事情的成败是否有决定性作用？,信息收集的方法观察,观察：观看任职者工作。 优点： （1）获得实际数据，而不是估计数据 （2）相对客观，避免偏见 （3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行比较， 达到一致性。 缺点：工作复杂、不连续时，难以通过观察获得全 面信息不是所有的工作都能被观察的，比如， 决策过程。,信息收集的方法问卷,问卷：对所要调查的工作信息，罗列一个清单，由不同的人来填写。（参见下页表格） 优点：适用于对多人信息的收集，比如，对工 作组信息的收集 缺点：一些不能客观描述的信息，不适宜用。,职务分析的内容分析结果表达,用书面文件的形式表达出工作分析的结果：