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1、员工素质能力模型应用手册,浙江中控软件技术有限公司 综合办公室,培训要点,建立“能力模型” “影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”,谁适合做什么 员工素质能力模型与人力资源的关系 员工素质能力的五大形象及问题的提出,编制 “素质能力词典” 建立不同岗位能力模型 将能力模型与招聘、培训、绩效考核结合运用,目 录,能力的概念,表象的,潜在的,如客户满意,如自信,如灵活性,如成就导向,水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下
2、越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知. 能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.,做什么？,产出,过程,投入,能力的投入产出模型,能力 知识技能 社会角色 自我形象 个性 动机,“高能力”+？=“高绩效”？ 合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+ +必备的知识与技能） 高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么） +有效的行为方式（怎么做）,绩效 产品质量 客户满意度 新技能的掌 握程度等,行动 特定的行为方式,做什么？,素质能力模型的定义,做什么？,素质能力模型的作用,做什么？,员工能力的困惑,问题： 能力是企业未来成功以及
3、获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。 能力为“高素质高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。 能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。 能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。,问题的解答：,优秀技术员 应具备的能力,优秀主管 应具备的能力,创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ,管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等） 解决问题的能力 与人合作的能力 ,成
4、就导向 演绎思维 影响力 人际理解力,影响力 人际理解力 成就导向 归纳思维,表象的,潜在的,谁适合 做什么,为什么？,为什么？,员工素质能力模型 与人力资源的关系,员工素质能力的认识现状,员工素质、能力的五大现象,？,为什么？,为什么？,高能力高绩效,分析： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响员工的绩效水平？“高能力+？=高绩效？”企业人力资源管理活动的基点将会因此发生什么样的变化？各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注什么？,？,为什么？,用人标准遭到质疑,分析： 企业在选人、用
5、人、育人时，到底应该依据什么样的标准？能力高低是首要且唯一的判断依据吗？基于这种依据所开展的一系列人力资源管理活动的问题会出在哪里？究竟应该先考虑“能不能做”，还是“适不适合做”？二者的内在联系是什么？ “适不适合做”的含义应该如何体现在员工素质中呢？,？,为什么？,“干一行，爱一行”的误区,分析： 对于人与工作而言，究竟应该如何实现人职匹配？换句话说，作为管理者，应该怎样帮助员工在符合企业发展需要的前提下实现其职业成长？作为员工个人，应该怎样选择并规划自己的职业发展路径？这种帮助与选择的出发点是什么？,？,为什么？,战略的稀释,分析： 如果一个企业的战略无法有效的指引和聚焦员工的行动，那将是
6、一件可怕的事情，那么怎样防止战略“稀释”现象的发生？战略实施与人力资源管理活动的接口在哪里呢？如何以战略为牵引培养与开发员工的能力？,？,为什么？,培训工作忙而无效,分析： 衡量培训有效性的关键指标就是培训效果在实践中的转化力高低，这种转化力将直接或间接地影响员工绩效的变化。那么培训工作应该如何为提升员工的能力服务？应该如何聚焦并有效地指向员工的高绩效？,？,能力分类,专业能力： 指员工为完成其职责所需具备的能力。如营销类专业能力包括影响力、成就导向、人际理解力、客户导向等；技术类专业能力包括成就导向、归纳演绎思维、关注程序、团队合作等；而专业服务支持类人员的专业能力则包括人际理解力、客户导向
7、、灵活性、主动性等。,专业能力,可迁移能力,通用能力,通用能力,通用能力,管理者能力,管理者能力,战略IT,人力资源管理,财务管理,研发,营销,怎么做？,能力分级释义举例,人际能力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达出的思想、情感、关切点的能力,怎么做？,怎么做？,能力词典,资料来源:http:/,怎么做？,描述能力定义与级别的维度,能力要项 能力词典,主动程度（复杂程度/努力程度）,行动的强度,与完整性,影响范围的大小,行动的强度与完整性 这是描述能力定义与级别的最核心维度。它展现了能力对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取的行动的完整性。在能力词典中通常
8、用A表示。 影响范围的大小 影响范围表示受该项能力影响的人数与层级以及规模的大小。在能力词典中通常用B表示。 主动程度 包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息与资源以及额外的精力或时间的多少等。,怎么做？,人力资源通过素质能力模型帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立素质能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 借助这些能力词典库，设定公司的不
9、同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等 。,能力词典,怎么做？,能力词典,主动能力 工作努力；做事情充满精力并看作是挑战；不畏惧做有最少的计划性的工作；善于比别人抓住更多的机会。 不当的主动能力 可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略； 可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。 不具备主动能力 对于机会反应很慢；做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险；没有设定有挑战性的目标；可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫。可能没有很大的积极性；可能
10、对工作产生厌倦或是筋疲力尽。,怎么做？,能力词典,督导能力为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示范： 给出非常具体的指导方向；清楚解释支持目标的原理/理论；提出要求时提供清晰的目标和参数；检查员工是否知道对他们的期望。 二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示范： 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；给别人完成常规任务的自由，不乱加
11、干涉；为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；分配工作时，给予充分的自主。 三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范： 设立可测量的员工绩效优良标准；根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度；进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。 四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。 行为示范： 抓住对质量负责的员工；告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题；采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划；在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。,怎么做？,
12、能力词典,创新能力 创造或引进新观念、方式、或称许提高工作绩效的能力 一级借用其它领域的方法：创立或引进新的观念放时或程序：运用本参照范围以外的观点与方式。 二级 打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不过于受当前的问题的影响。 三级培养创新性；成人并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。培养鼓励尝试新的观念、方式与程序。 四级创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；确保任何无效果的方法都经过分析，并与他人开诚布公地讨论这些问题。,怎么做？,能力词典,成就导向 (A.6级以上) 主动性 (A.6级以上) 信息搜寻 (A.2级以上),自信 (A.2级以上）,演绎思维 （A.3级以上
13、） 归纳思维 (A.2级以上） 专业知识与技能,培养人才 （A.3级以上） 团队合作 （A.4级以上） 监控能力 （A.2级以上) 领导能力 （A.2级以上）,帮助与服务族,管理族,认知族,自我 概念族,影响力族,目标与行动族,管理类素质能力模型,怎么做？,能力词典,成就导向分级释义,怎么做？,不同企业的素质能力模型,不同企业的素质能力模型,怎么做？,不同企业的素质能力模型,怎么做？,根据角色和能力模型，公司可以建立起一套员工管理所必须的各种数据,数据,定义,人力资源管理模块,职位能力要求,描述完成某一岗位的工作所必须具备的技能（以职位说明书为基础）,应聘者/员工目前所具备的能力,员工目前所具
14、备的能力描述,岗位说明书,特定岗位职责和业务活动的描述,职位评估,代表某一职位与其它职位相对重要性,关键业绩指标,员工业绩的衡量指标 （以职位说明书为基础）,4,1,4,5,1,4,5,1,2,招聘 薪酬 职业发展 业绩管理,1,2,3,4,3,5,培训,建立能力模型的主要工作,怎么做？,中控软件能力模型规划,C:发出警告、 进行指导、 安排不同职位,C-:淘汰这部分 人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分 员工，管理他们 的薪资基于合理水平,A+: 制定相应的职业 发展计划 给予他们奖励,A: 明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的10%员工,最优秀
15、的10%员工,低,怎么做？,中控软件能力模型规划,基于胜任能力的招聘行为面试评估法,应聘者：* 应聘职位：市场经理,怎么做？,怎么做？,中控软件能力模型规划,专业序列,岗 位,专业序列能力体系与岗位设计,资料来源:http:/,怎么做？,岗位及需要的素质能力有效性层级 要求的胜任能力 现场工程师 I II III IV 专业胜任能力 产品应用能力 现场服务 现场分析 生产绩效监控/评估 工程实施过程中的合作 通用能力 构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通,C D C C C B A C C,D E D D D C B C C,B C B B B B - B B,A A A A B A - A B,B2,C3,C2,B3,C1,B3,B1,B1,评估简介 岗 位: 现场工程师 II 员工姓名: * 目前岗位级别: JG IV,专业序列能力体系与岗位设计,中控软件能力模型规划,中控软件能力模型规划,怎么做？,员工职业发展计划,内容： 1、职业抱负 - 一年、三年、五年职业抱负 - 实现抱负的工作计划 2、个人能力优势 - 能力优势 - 利用优势的行动计划 3、个人能力发展需求（包括知识、技能 ） - 能力发展需求 - 改进需求的行动计划 - 需要的支持 - 衡量标准,员工姓名： 主管姓名： 受聘日期：
