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1、组织内部的沟通,周长明: Cell:13807881783 E-mail: QQ:329338328,计分规则,1、团队展示中士气压过对手,加1万分; 2、配合老师担任助教者,给所在队加1万分; 3、课程中按老师提示回答问题者,给所在队加1万分; 4、课程中上台参与活动、分享者,给所在队加1万分; 5、违法纪律者,每人次扣所在队1万分 6、统计总分时,每少1人扣所在队扣1万分; 7、讲师和主持人特权:讲师和主持人各有1万分加分特权,加给现场互动积极、表现良好的队;,分享内容,1,组织沟通概述,2,下行沟通的策略与方法,3,上行沟通的策略与方法,4,平行沟通的策划与方法,5,会议沟通的策略与方法
2、,6,项目式沟通的策略与方法,一、组织沟通概述,沟通,人际沟通,组织沟通,1、沟通是人与人之间思想与感情的交流过程; 2、沟通是人与生俱来的本能;和衣食住行一样是人的最基本的需求,1、本能的; 2、心理的; 3、个性的; 4、经验的;,1、多种渠道; 2、清晰的目标; 3、追求效率; 4、企业文化对沟通氛围影响明显; 5、领导风格影响沟通方式;,1、沟通与组织沟通的概念,客户沟通,了解客户需求,展现个人和产品特点,获得客户认同并最终满足客户需求的沟通过程;,一、组织沟通概述,2、组织沟通的重要性,管理就是沟通、沟通、再沟通 杰克.韦尔奇,企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。 松下幸之
3、助,3、组织沟通存在的问题,对下沟通没有心,平级沟通没有胸,对上沟通没有胆,会议沟通没结果,项目沟通推责任,一、组织沟通概述,一、组织沟通概述,4、沟通过程,听到的(声音),看到的(图像、文字),感受到的(接触),沟通渠道受到的干扰会影响接受的内容,A方:将诉求用语言、肢体动作、情绪、情感等方法编码后发送,B方:接受信息后解码,将反馈诉求用语言、肢体动作、情绪等方法编码,沟通之五种 交互渠道,感觉到的(情绪),感知到的(第六感),一、组织沟通概述,5、沟通的漏斗理论,100%,80%,60%,40%,20%,你说出来的,你心里想的,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,德鲁克:“人无法只靠一句话
4、来沟通,总是得靠整个人来沟通。”,说话是为了让对方明白且正确行动。对方不明白或者行动不正确,都是说话人的错。,乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现反馈模型”,它依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度,将信息划分为4个区:开放区、盲区、隐蔽区和未知区。绿色部分的多少决定着你和对方关系。沟通的核心就是扩大开放区。,开放区,盲区,隐蔽区,未知区,你知,你不知,我知,我不知,一、组织沟通概述,6、乔哈里视窗,一、组织沟通概述,7、组织沟通的分类,下行沟通,下行沟通,上行沟通,平行沟通,会议沟通,项目式沟通,二、下行沟通的策略与方法,1、下行沟通的障碍,企业内部机构复杂,层级繁多
5、,造成沟通不畅,上令不能达基础,下情不能至顶层;,A、机构复杂,地位的不同使人形成上位心理(优越感)和下位心理(自卑感),B、位差效应,领导风格的差异化会带来沟通风格与方式的不同,刚愎自用、官僚主义的领导风格是沟通障碍,C、领导风格,组织的文化氛围、组织对沟通的重视程度,影响到组织沟通的效果,比较封闭的企业文化中一般员工很少有表达个人意见的通道和机会。,C、文化氛围,二、下行沟通的策略与方法,2、下行沟通的分类,下行沟通,指令式沟通,指导式沟通,咨询式沟通,诫勉式沟通,交流式沟通,二、下行沟通的策略与方法,第一步:想清楚、想完整(5W2H分析法),3、指令式沟通的策略与方法,二、下行沟通的策略
6、与方法,第二步:定义结果 明确执行人; 明确检查人; 定义你要的结果; 定义完成时间、以及中间节点划分、节点达到时间; 定义检查人检查的时间; 定义执行人反馈的时间;,3、指令式沟通的策略与方法,二、下行沟通的策略与方法,条件许可时,比较重要事项优先选用书面指令; 使用口头指令时,下达指令后如果能够使用书面、传真、短信、邮件、微信、QQ等方式明确指令时,尽量使用以上方式予以明确; 指令下达后,应询问执行人是否清楚,并请执行人复述指令内容; 凡书面指令、短信、传真、邮件、微信、QQ等,应让对方回复确认信息; 要执行人承诺完不成任务时如何处罚。如果有意向奖励执行人,应向执行人承诺奖励措施; 将指令
7、和执行人承诺内容移交检查人;,3、指令式沟通的策略与方法,第三步:下达指令,二、下行沟通的策略与方法,4、指导式沟通的策略与方法,OJT培训“5他法”: 讲给他听; 做给他看; 让他试做; 帮他纠正; 给他鼓励;,二、下行沟通的策略与方法,5、咨询式沟通的策略与方法,引导,倾听,启发,鼓励,1、咨询沟通的含义是了解员工开展工作的想法和建议; 2、引导应明确主题、应持信任、赏识、期待的心态;,1、咨询时应更多倾听,避免先陈述自己的想法,以免限制对方思维,压抑对方情绪;,1、感到对方思路不完整时应善于启发; 2、避免质疑、反驳; 3、可引入不同思路相互碰撞、脑力激荡,1、无论对方思想、观念、建议是
8、否符合您的要求,一概不要批评; 2、对于对方积极提出个人想法和建议的行为给予鼓励,二、下行沟通的策略与方法,6、诫勉式沟通的策略与方法,三明治效应:,赏识、肯定对方的优点,建议、批评或不同观点,鼓励、希望、信任、支持,二、下行沟通的策略与方法,7、交流式沟通的策略与方法,1、避免位差,2、同理心倾听,3、找到共同点,4、找到不同点,5、达成共识,不应出现上位助力和下位减力,消除对方抵触、掩饰和自我防护心理,站在对方立场上、不带个人观念地认真倾听,设身处地的理解他人的处境和认知。,寻找到共同点,是解决不同点的前提,共同点越多、重要性越强,越有利于消除不同点,应坦诚的发现不同点,客观看待各方差异点
9、,达成共识的方法,可以是化解不同,也可以是求同存异,同理心来源于希腊语,意思是“情绪进入”,表示一种辨识或感觉他人的情绪能力。同理心是人际关系的基础,是与他人和睦相处的能力。 a、同理心倾听的意义:模拟进入他人内心世界,以他人的观念、所处的处境,体会、了解并感受他人的动机、判断、心愿、感觉。 b、同理心倾听的本质:不在于想同意他人,而在于你完全地、深刻地了解他。,同理心倾听,情绪ABC理论及其应用,埃利斯:人不是被事情本身所困扰,而是被其对事情的看法所困扰。,A 事件,B 观念,C 情绪和行为结果,D 干预,E 改变观念,F 新的情绪和 行为结果,三、上行沟通的策略与方法,1、上行沟通的障碍,
10、害怕和领导沟通,能回避尽量回避,领导不找我,我也不主动找领导,1、缺乏胆识,自己与领导关注的焦点不同,对于问题的认识就会出现偏差,B、焦点不同,领导站在全局立场上,从长远考虑问题;下级站在个人、部门立场上,从现实考虑问题;,C、境界不同,双方掌握的信息量不同,基于此所建立的认知和判断也不同;,C、信息不对称,三、上行沟通的策略与方法,2、上行沟通的四原则,1、心态,2、准备,3、时机,4、方式,1、敬畏组织原则; 2、敬重上级领导; 3、清楚个人在组织架构中的位置;,1、准备相关数据、资料、证据、方案; 2、准备记录与上级沟通内容;,1、公司规定的时间节点; 2、领导要求的时间节点; 3、个人
11、承诺的时间节点; 4、出现异常状况;,1、公司规定的方式;2、领导要求的方式;3、书面、电子文档、短信、微信、QQ等;4、口头、电话方式;5、正式回报前,先报告汇报事项,请示领导安排汇报时间;,三、上行沟通的策略与方法,3、上行沟通的分类,上行沟通,接受指令,汇报工作,请示工作,反映情况,越级沟通,三、上行沟通的策略与方法,完整的指令至少包括5W2H内容,如果对指令的理解不完整时,应请示上级加以确认; 口头指令,应在完整理解后,重复一遍任务内容和结果定义,包括时间限制,得到上级确认; 评估完成任务所需的资源、权限,认为不足时,应向上级申请提供资源、给予充分授权; 明确指令之后,应主动承诺结果,
12、不给自己留后路。承诺要及时,能当场承诺的最好当场承诺;如果不能当场承诺的,最好24小时之内做出承诺。 开始行动(PDCA),4、接受指令,三、上行沟通的策略与方法,5、汇报工作,“汇报工作谈结果”,应以数据说话,通常数据是汇总后的,为解答质疑,重要工作汇报应带齐原始数据和记录,准备充分,1、公司规定的方式;2、领导要求的方式;3、即便是口头汇报,也应有书面汇报文件;3、提倡使用便于演示、简洁明了的汇报方式,如PPT、Excel(文不如表、表不如图、图不如文图表并用);,选好方式,1、公司规定例行方式:如日报、周报、月报;2、领导要求的汇报方式:如例会、经营分析会、单独汇报;3、紧急情况及时汇报
13、;,选好时机,汇报时设计到工作中的问题时,应提出至少2种选择方案,方案要具体并具可操作性,问题与方案,1,2,3,4,三、上行沟通的策略与方法,6、请示工作,“请示工作给方案”,在请示之前,自己先动脑筋策划出至少2种方案,排定优先顺序,提出自己的意见,作为领导决策的依据;,2、方法,3、效果,1、请示工作的过程就是向领导免费学习的过程;2、请示工作应避免出现依赖上级的心理,特别不应养成依赖领导习惯。,请示工作不是把皮球踢给领导,也不是把责任转移给领导,而是寻求领导对自己请示事项的认同、批准、支持、授权、资源提供;,1、目的,三、上行沟通的策略与方法,7、反映情况,三、上行沟通的策略与方法,非直
14、接上级授权越级、或隔级领导要求越级、或反映直接上级严重违纪行为之情况下,原则上应避免就工作问题越级沟通; 需要越级沟通时,应将沟通内容与直接上级充分沟通之后,再越级沟通; 越级沟通的内容、除商业机密外,应及时向直接上级通报; 越级接受工作任务,应将任务向直接上级通报,并将实施该项工作的日程向直接上级报告,便于直接上级合理安排部门工作; 越级接受工作任务,实施中应该最大限度寻求直接上级支持,并将工作成果作为本部门成果而非个人成果。,8、越级沟通,四、平行沟通的策略与方法,1、平行沟通的障碍,1、把个人或部门利益置于高于全局之上;2、对有限资源的占有思想;3、合作氛围差,团队意识薄弱;,1、本位主
15、义,公司的运营流程,在部门之间、岗位之间的接口位置对接不严密,导致流程运行不畅;,B、流程不畅,部门之间、岗位之间缺乏内部客户意识,没有客户考评机制,缺乏为内部客户服务的意识;,C、忽略内部 客户关系,人性的弱点:推卸责任、妒忌别人的成绩,C、不愿承担 更多责任,四、平行沟通的策略与方法,2、平行沟通的组织策略,四、平行沟通的策略与方法,心态:主动、请托、体谅、感恩的心态; 姿态:能成事的人腰软心硬,不能成事的人腰硬心软; 目标:向对方强调把完成全局任务作为共同的目标; 累计感情:平时尽量热情帮忙别人,避免有时才求人; 增加信任:上下工序之间经常联谊、交流,增加相互之间的信任; 加强磨合:上下
16、工序之间通过磨合促进流程运作流畅、相互配合紧密,养成习惯; 沟通程序:先与当事人沟通,没有结果时与他的直接上级上级沟通,再没有结果时逐级向上沟通。 异议处理:出现问题“向内求”,一切都是我的错。,3、平行沟通的方法,四、平行沟通的策略与方法,1、会议沟通的障碍,事先未确定明确议题、议题过多、会议通知中只说开什么会、不通知具体的会议议题,1、议题不明确,1、组织会议的人准备不充分;2、参加会议的人准备不充分,有应付开会思想;,2、准备不充分,1、会议上经常出现发言跑掉、偏离主题的情况;,3、偏离主题,领导或主持人先发言定调,底下人都不感发表不同意见;,4、限制思路,会议不限时,开成马拉松会议,5、久拖不决,总在寻找最完美方案,把简单的问题复杂化。而事实上,没有完美的结果,只有符合现实需要的方案,6、问题复杂化,五、会议沟通的策略与方法,