《组织内部的沟通概述.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织内部的沟通概述.ppt（43页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、组织内部的沟通,周长明： Cell：13807881783 E-mail： QQ:329338328,计分规则,1、团队展示中士气压过对手，加1万分； 2、配合老师担任助教者，给所在队加1万分； 3、课程中按老师提示回答问题者，给所在队加1万分； 4、课程中上台参与活动、分享者，给所在队加1万分； 5、违法纪律者，每人次扣所在队1万分 6、统计总分时，每少1人扣所在队扣1万分； 7、讲师和主持人特权：讲师和主持人各有1万分加分特权，加给现场互动积极、表现良好的队；,分享内容,1,组织沟通概述,2,下行沟通的策略与方法,3,上行沟通的策略与方法,4,平行沟通的策划与方法,5,会议沟通的策略与方法
2、,6,项目式沟通的策略与方法,一、组织沟通概述,沟通,人际沟通,组织沟通,1、沟通是人与人之间思想与感情的交流过程； 2、沟通是人与生俱来的本能；和衣食住行一样是人的最基本的需求,1、本能的； 2、心理的； 3、个性的； 4、经验的；,1、多种渠道； 2、清晰的目标； 3、追求效率； 4、企业文化对沟通氛围影响明显； 5、领导风格影响沟通方式；,1、沟通与组织沟通的概念,客户沟通,了解客户需求，展现个人和产品特点，获得客户认同并最终满足客户需求的沟通过程；,一、组织沟通概述,2、组织沟通的重要性,管理就是沟通、沟通、再沟通 杰克.韦尔奇,企业管理过去是沟通、现在是沟通、未来还是沟通。 松下幸之
3、助,3、组织沟通存在的问题,对下沟通没有心,平级沟通没有胸,对上沟通没有胆,会议沟通没结果,项目沟通推责任,一、组织沟通概述,一、组织沟通概述,4、沟通过程,听到的（声音）,看到的（图像、文字）,感受到的（接触）,沟通渠道受到的干扰会影响接受的内容,A方：将诉求用语言、肢体动作、情绪、情感等方法编码后发送,B方：接受信息后解码，将反馈诉求用语言、肢体动作、情绪等方法编码,沟通之五种 交互渠道,感觉到的（情绪）,感知到的（第六感）,一、组织沟通概述,5、沟通的漏斗理论,100%,80%,60%,40%,20%,你说出来的,你心里想的,别人听到的,别人听懂的,别人行动的,德鲁克：“人无法只靠一句话
4、来沟通，总是得靠整个人来沟通。”,说话是为了让对方明白且正确行动。对方不明白或者行动不正确，都是说话人的错。,乔哈里视窗是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现反馈模型”，它依据人际传播双方对传播内容的熟悉程度，将信息划分为4个区:开放区、盲区、隐蔽区和未知区。绿色部分的多少决定着你和对方关系。沟通的核心就是扩大开放区。,开放区,盲区,隐蔽区,未知区,你知,你不知,我知,我不知,一、组织沟通概述,6、乔哈里视窗,一、组织沟通概述,7、组织沟通的分类,下行沟通,下行沟通,上行沟通,平行沟通,会议沟通,项目式沟通,二、下行沟通的策略与方法,1、下行沟通的障碍,企业内部机构复杂，层级繁多
5、，造成沟通不畅，上令不能达基础，下情不能至顶层；,A、机构复杂,地位的不同使人形成上位心理（优越感）和下位心理（自卑感）,B、位差效应,领导风格的差异化会带来沟通风格与方式的不同，刚愎自用、官僚主义的领导风格是沟通障碍,C、领导风格,组织的文化氛围、组织对沟通的重视程度，影响到组织沟通的效果，比较封闭的企业文化中一般员工很少有表达个人意见的通道和机会。,C、文化氛围,二、下行沟通的策略与方法,2、下行沟通的分类,下行沟通,指令式沟通,指导式沟通,咨询式沟通,诫勉式沟通,交流式沟通,二、下行沟通的策略与方法,第一步：想清楚、想完整（5W2H分析法）,3、指令式沟通的策略与方法,二、下行沟通的策略
6、与方法,第二步：定义结果 明确执行人； 明确检查人； 定义你要的结果； 定义完成时间、以及中间节点划分、节点达到时间； 定义检查人检查的时间； 定义执行人反馈的时间；,3、指令式沟通的策略与方法,二、下行沟通的策略与方法,条件许可时，比较重要事项优先选用书面指令； 使用口头指令时，下达指令后如果能够使用书面、传真、短信、邮件、微信、QQ等方式明确指令时，尽量使用以上方式予以明确； 指令下达后，应询问执行人是否清楚，并请执行人复述指令内容； 凡书面指令、短信、传真、邮件、微信、QQ等，应让对方回复确认信息； 要执行人承诺完不成任务时如何处罚。如果有意向奖励执行人，应向执行人承诺奖励措施； 将指令
7、和执行人承诺内容移交检查人；,3、指令式沟通的策略与方法,第三步：下达指令,二、下行沟通的策略与方法,4、指导式沟通的策略与方法,OJT培训“5他法”： 讲给他听； 做给他看； 让他试做； 帮他纠正； 给他鼓励；,二、下行沟通的策略与方法,5、咨询式沟通的策略与方法,引导,倾听,启发,鼓励,1、咨询沟通的含义是了解员工开展工作的想法和建议； 2、引导应明确主题、应持信任、赏识、期待的心态；,1、咨询时应更多倾听，避免先陈述自己的想法，以免限制对方思维，压抑对方情绪；,1、感到对方思路不完整时应善于启发； 2、避免质疑、反驳； 3、可引入不同思路相互碰撞、脑力激荡,1、无论对方思想、观念、建议是
8、否符合您的要求，一概不要批评； 2、对于对方积极提出个人想法和建议的行为给予鼓励,二、下行沟通的策略与方法,6、诫勉式沟通的策略与方法,三明治效应：,赏识、肯定对方的优点,建议、批评或不同观点,鼓励、希望、信任、支持,二、下行沟通的策略与方法,7、交流式沟通的策略与方法,1、避免位差,2、同理心倾听,3、找到共同点,4、找到不同点,5、达成共识,不应出现上位助力和下位减力，消除对方抵触、掩饰和自我防护心理,站在对方立场上、不带个人观念地认真倾听，设身处地的理解他人的处境和认知。,寻找到共同点，是解决不同点的前提，共同点越多、重要性越强，越有利于消除不同点,应坦诚的发现不同点，客观看待各方差异点
9、,达成共识的方法，可以是化解不同，也可以是求同存异,同理心来源于希腊语，意思是“情绪进入”，表示一种辨识或感觉他人的情绪能力。同理心是人际关系的基础，是与他人和睦相处的能力。 a、同理心倾听的意义：模拟进入他人内心世界，以他人的观念、所处的处境，体会、了解并感受他人的动机、判断、心愿、感觉。 b、同理心倾听的本质：不在于想同意他人，而在于你完全地、深刻地了解他。,同理心倾听,情绪ABC理论及其应用,埃利斯：人不是被事情本身所困扰，而是被其对事情的看法所困扰。,A 事件,B 观念,C 情绪和行为结果,D 干预,E 改变观念,F 新的情绪和 行为结果,三、上行沟通的策略与方法,1、上行沟通的障碍,
10、害怕和领导沟通，能回避尽量回避，领导不找我，我也不主动找领导,1、缺乏胆识,自己与领导关注的焦点不同，对于问题的认识就会出现偏差,B、焦点不同,领导站在全局立场上，从长远考虑问题；下级站在个人、部门立场上，从现实考虑问题；,C、境界不同,双方掌握的信息量不同，基于此所建立的认知和判断也不同；,C、信息不对称,三、上行沟通的策略与方法,2、上行沟通的四原则,1、心态,2、准备,3、时机,4、方式,1、敬畏组织原则； 2、敬重上级领导； 3、清楚个人在组织架构中的位置；,1、准备相关数据、资料、证据、方案； 2、准备记录与上级沟通内容；,1、公司规定的时间节点； 2、领导要求的时间节点； 3、个人
11、承诺的时间节点； 4、出现异常状况；,1、公司规定的方式；2、领导要求的方式；3、书面、电子文档、短信、微信、QQ等；4、口头、电话方式；5、正式回报前，先报告汇报事项，请示领导安排汇报时间；,三、上行沟通的策略与方法,3、上行沟通的分类,上行沟通,接受指令,汇报工作,请示工作,反映情况,越级沟通,三、上行沟通的策略与方法,完整的指令至少包括5W2H内容，如果对指令的理解不完整时，应请示上级加以确认； 口头指令，应在完整理解后，重复一遍任务内容和结果定义，包括时间限制，得到上级确认； 评估完成任务所需的资源、权限，认为不足时，应向上级申请提供资源、给予充分授权； 明确指令之后，应主动承诺结果，
12、不给自己留后路。承诺要及时，能当场承诺的最好当场承诺；如果不能当场承诺的，最好24小时之内做出承诺。 开始行动（PDCA）,4、接受指令,三、上行沟通的策略与方法,5、汇报工作,“汇报工作谈结果”，应以数据说话，通常数据是汇总后的，为解答质疑，重要工作汇报应带齐原始数据和记录,准备充分,1、公司规定的方式；2、领导要求的方式；3、即便是口头汇报，也应有书面汇报文件；3、提倡使用便于演示、简洁明了的汇报方式，如PPT、Excel（文不如表、表不如图、图不如文图表并用）；,选好方式,1、公司规定例行方式：如日报、周报、月报；2、领导要求的汇报方式：如例会、经营分析会、单独汇报；3、紧急情况及时汇报
13、；,选好时机,汇报时设计到工作中的问题时，应提出至少2种选择方案，方案要具体并具可操作性,问题与方案,1,2,3,4,三、上行沟通的策略与方法,6、请示工作,“请示工作给方案”，在请示之前，自己先动脑筋策划出至少2种方案，排定优先顺序，提出自己的意见，作为领导决策的依据；,2、方法,3、效果,1、请示工作的过程就是向领导免费学习的过程；2、请示工作应避免出现依赖上级的心理，特别不应养成依赖领导习惯。,请示工作不是把皮球踢给领导，也不是把责任转移给领导，而是寻求领导对自己请示事项的认同、批准、支持、授权、资源提供；,1、目的,三、上行沟通的策略与方法,7、反映情况,三、上行沟通的策略与方法,非直
14、接上级授权越级、或隔级领导要求越级、或反映直接上级严重违纪行为之情况下，原则上应避免就工作问题越级沟通； 需要越级沟通时，应将沟通内容与直接上级充分沟通之后，再越级沟通； 越级沟通的内容、除商业机密外，应及时向直接上级通报； 越级接受工作任务，应将任务向直接上级通报，并将实施该项工作的日程向直接上级报告，便于直接上级合理安排部门工作； 越级接受工作任务，实施中应该最大限度寻求直接上级支持，并将工作成果作为本部门成果而非个人成果。,8、越级沟通,四、平行沟通的策略与方法,1、平行沟通的障碍,1、把个人或部门利益置于高于全局之上；2、对有限资源的占有思想；3、合作氛围差，团队意识薄弱；,1、本位主
15、义,公司的运营流程，在部门之间、岗位之间的接口位置对接不严密，导致流程运行不畅；,B、流程不畅,部门之间、岗位之间缺乏内部客户意识，没有客户考评机制，缺乏为内部客户服务的意识；,C、忽略内部 客户关系,人性的弱点：推卸责任、妒忌别人的成绩,C、不愿承担 更多责任,四、平行沟通的策略与方法,2、平行沟通的组织策略,四、平行沟通的策略与方法,心态：主动、请托、体谅、感恩的心态； 姿态：能成事的人腰软心硬，不能成事的人腰硬心软； 目标：向对方强调把完成全局任务作为共同的目标； 累计感情：平时尽量热情帮忙别人，避免有时才求人； 增加信任：上下工序之间经常联谊、交流，增加相互之间的信任； 加强磨合：上下
16、工序之间通过磨合促进流程运作流畅、相互配合紧密，养成习惯； 沟通程序：先与当事人沟通，没有结果时与他的直接上级上级沟通，再没有结果时逐级向上沟通。 异议处理：出现问题“向内求”，一切都是我的错。,3、平行沟通的方法,四、平行沟通的策略与方法,1、会议沟通的障碍,事先未确定明确议题、议题过多、会议通知中只说开什么会、不通知具体的会议议题,1、议题不明确,1、组织会议的人准备不充分；2、参加会议的人准备不充分，有应付开会思想；,2、准备不充分,1、会议上经常出现发言跑掉、偏离主题的情况；,3、偏离主题,领导或主持人先发言定调，底下人都不感发表不同意见；,4、限制思路,会议不限时，开成马拉松会议,5、久拖不决,总在寻找最完美方案，把简单的问题复杂化。而事实上，没有完美的结果，只有符合现实需要的方案,6、问题复杂化,五、会议沟通的策略与方法,
