《培训_63李宁管控模式之三管控流程》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训_63李宁管控模式之三管控流程（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、February 14th, 2003,李宁集团公司发展战略 管控模式报告 （三） 集团关键管控流程,|,Page 2,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 3,前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程,近期：集团总部重点发展资本运营的能力，并为上市而逐步推行价值管理模式.,行动：从加强总部职能和完善管理流程两方面向战略管控架构和价值管理模式发展 以逐步加强财务管理手段和职能为基本出发点，并逐步增强战略和业务监控职能 按照三个阶段，与业务公司协同，逐步建立财务报告流程、投资与运营流程和综合计划
2、流程,李宁集团应首先准备向战略集团管控模式过渡,集团管控模式的有效运作需要建立高效的集团总部并通过明确的管理流程加强集团总部对业务单元的管控,前期集团管控模式结论-向战略管控型过渡，建立高效的管理流程,集团发展重点,集团总部能力水平,业务的发展程度,业务主要集中在李宁品牌 开始发展国际品牌代理业务,李宁品牌国际市场的开拓 收购兼并新的体育用品品牌 国际品牌代理业务发展成熟,体育用品行业多品牌经营 李宁品牌成为国际性品牌 从体育用品向体育行业延伸,李宁品牌的业务增长和国内市场份额的占领 以上市公司的标准来规范业务公司经营,收购和兼并工作 资本市场的管理 业务单元的监控,价值管理/业务优化 资源共
3、享,控股公司的基本职能，履行对投资者和股东的沟通 投资管理能力,具备极强的业务管理协调能力 能提供共享服务职能,混合型,财务管控型,战略管控型,李宁集团 管控模式,较强的战略并购和新业务拓展能力 战略管理能力,现状,中期目标,远期,时间,现在,|,Page 4,本报告主要目的：为李宁集团向战略管控型集团管理转变提供先进的流程作参考,为李宁集团在管控流程方面提供先进管理流程作为参考，以帮助李宁集团建立适合自己的管理流程。,|,Page 5,目录,0 背景、本报告目的 集团管控架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 6,作为集团管理的核心和根本出发点，
4、财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设,战略规划,投资管理 (项目投资、兼并、和收购),企业经营和收益,人力资源管理,技术与研发,集团的核心业务职能,多元但协同的业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新产品、新业务的发展,核心竞争力的强化,财务计划,预算,投资财务管理,业绩管理,资金管理,内部审计,对应的财务职能,财务信息报告,财务分析贯穿始终,决策支持报告,全面预算流程,监控,集团管控的核心职能-以财务管理为核心和出发点,|,Page 7,集团公司的管理框架-财务管理发挥主导或重要支持作用,预
5、算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。,战略制订 行动计划,成功要素 指标评估,财务计划,预算,考核与激励,战略规划,预算管理,业绩分析与评价,回馈与修正,人力资源,全面预算流程,会计核算与结算,财务与管理报告,内部审计,现金预测与安排,财务制度 / 会计政策制定,项目立项,项目审批,项目实施,项目竣工,项目运行,项目监控,项目投资流程,财务报告流程,财务分析,财务分析,付款控制,效益评估,财务指标,财务分析,- 财务职能介入的业务领域,- 财务部主导的阶段流程,- 业务部
6、门或联合小组主导的阶段流程,|,Page 8,集团管控架构-五大管理流程,将来的李宁集团管控架构应由整合的预算与业绩管理、集成的财务与管理信息框架、统一计划但分级实施的内审、投资监控、资金准集中管理等五大手段来构成,集团总部,业务单元,综合的财务和管理报告,财务公司,整合 预算与 业绩管理,整合 的计划与 业绩管理,投资项目审批与 监控,投资项目实施监控,业务单元,行动计划 财务计划 业务计划,财务预算 滚动预测,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,战略方案 行动计划 财务计划,投融资计划 财务预算 滚动预测,|,Page 9,集团公司管控 整合的全面预算流程概览,整
7、合的全面预算流程是贯穿集团业绩管理的主线，其中，集成平衡的计划体系、指标和目标设定体系、业绩分析体系、以及考核与激励机制是四个关键。年度与季度流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随市场环境和内部资源的变化，保证预算的资源平衡作用和计划的业务指导作用。,|,Page 10,集团公司管控 财务与管理报告流程概览,财务与管理报告流程是集团管理大框架的信息基础。集成共享的数据仓库技术的应用将使报告合并流程大幅缩短并简化；与其他流程的整合，以及财务分析器的应用将使管理报告的输出更加丰富，并且能够同时为集团各层面的财务部门和决策层服务。,|,Page 11,项目投资管理流程同企业
8、的战略规划和财务预算管理紧密相联。其中关键是要处理好各集团和业务单元投资管理组织结构、审批流程和管理方式三方面的问题，形成一个审批权限明晰，管理系统规范，各部门分工合作，分类管理的投资决策和监控体系。,集团公司管控 投资管理流程概览,战略规划阶段,项目准备和审批阶段,项目实施阶段,项目运行阶段,战略及行动 计划制定,项目立项/准备,项目审批,项目监控,项目回顾,项目竣工,项目运行,融资安排/财务可行性复合,资金调度,项目实施,经营监控,付款控制,财务计划,运行成果,|,Page 12,集团公司管控 现金预测与安排流程概览,收款业务 处理,现金预测与安排,付款业务 处理,将银行对帐单 与公司帐核
9、对,管理 现金头寸,会计期间结束 预测和报告,会计核算与结算,银行对单,对帐后的总帐,现金预测,现金修正,经管理的现金,批准安排,财务与管理报告流程,信贷计划和 现行信贷条件,此处的现金预测与安排流程仅指集团本部层面的现金管理。这是准集中的资金管理在集团层面的流程细化。,|,Page 13,集团公司管控 内部审计流程概览,集成战略行动计划和各相关部门的审计需求是整合的计划流程的重要环节。常规与专项审计，年度与季度计划流程的准确划分能够有效地实现中长期规划和短期计划的结合，紧密跟随环境和内部资源的变化，保证内部审计对战略和决策的支持作用。,|,Page 14,目录,0 背景、本报告目的 集团管控
10、架构 重点流程设计 全面预算 财务核算与报告 投资管理 改进目标、要点,|,Page 15,整合的集团预算流程 年度预算流程总览,|,Page 16,整合的集团预算流程 季度预算流程总览,(1)到(3)：业务计划调整层面,(一)到(六)：行动计划调整层面,(I)到(vIII)：战略方案调整层面,|,Page 17,整合的集团预算流程 预算流程日程安排,滚动的预算和预测循环使得长期战略规划流程和短期的预算流程有机地结合在一起,|,整合的集团预算流程 年度预算预算制订时间表,二个层面同时进行现状分析,一、二层准备战略方案,业务实体评估确定本层面的战略方案，并提交总部,总部准备集团的备选战略方案,评
11、估选定集团和业务实体的战略方案、战略指标和目标,业务实体准备配套的各行动计划和整体财务计划,业务实体落实行动计划中自身相关的具体部分，以及相应的财务计划,总部准备本部行动计划和财务计划,总部质询确定各行动计划以及战术目标和预算目标,评定集团本部和业务实体的战术指标,1,2,3,4,5,6,7,8,11,10,周数,评定业务实体的关键指标,9,二个层面编定业务计划,12,二个层面编定财务预算,13,总部汇总审定集团预算,14,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,年度流程的起始日是8月的第一个星期一，历时共20个工作周,|,Page
12、 19,与战略方案依据的战略假设相比，预算依据的假设往往更加具体、明确、而且特定。预算假设应由战略假设派生得出，因此，业务实体设定假设，特别是第一年的假设，应在战略假设的基础上充分论证、细致考虑。,整合的集团预算流程（1） 预算假设,|,Page 20,整合的集团预算流程（2） 预算模型,财务计划的最大作用是分别和汇总地衡量各个行动计划对企业财务结果，特别是现金流造成的影响，从而在行动与财务之间，总部与业务实体之间取得匹配和平衡，实现资金收益最大化。,|,Page 21,整合的集团预算流程（3） 预算主要内容,财务预算应分到五年，但把重点放在第一年。模型中涉及到的表格应尽量简化，但要突出重点,
13、合并范围表（股权比例） 简化的资产负债表 - 仅需罗列主要的资产负债项目，但存货一栏需要分析说明存货结构 利润表 简化的现金流量表 - 经营活动部分仅保留经营净流量，该项目直接根据利润、营运资本变量、折旧摊销的预测计算 - 投资、筹资活动的所有项目保留 投资收益表 融资与借贷余额发生表 简化的销售与管理费用表 主营业务利润表 - 需要详细说明主要产品的价格与成本组成,财务预算表格应包括：,|,Page 22,整合的集团预算流程（4）预算流程财务功能分解,|,Page 23,步骤 1: 总裁根据董事会决议向集团本部和各业务实体下达行动和财务计划后，业务实体根据原先分解的结果向本部下达对应的行动计
14、划、以及各单元的财务计划和预算目标。 步骤 2: 业务实体层面的财务部门根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门的业务计划编制财务预算。集团总部和业务实体本部根据上级下达的财务计划、预算目标以及其他职能部门上报的业务计划编制财务预算。 步骤 3: 业务实体层面的职能部门编报业务计划。集团总部和业务实体本部的职能部门编报业务计划。期间根据财务部门的反馈意见会有反复和调整。 步骤 4: 各层面的各计划对口主管领导和财务部门分别预审、决策层终审通过本单元的业务计划和详细预算。财务部门在这个过程中要充分发挥资源平衡与协调的作用，根据各业务计划编制分解预算，并重点审查汇总后的详细预算是否与本单位
15、的财务计划与预算目标相符。 步骤 5: 业务实体财务部审查下属部门上报的财务预算中的各预算附表是否互相匹配，是否与财务计划相符，汇总后的业务实体详细预算有无重大问题。如果没有发现异常情况，一般报财务总监和总经理批准后就予以通过。集团财务部执行相同的程序，最终报总经理审批通过。然后总裁下达总部和各业务实体的财务预算。业务实体总经理报董事会、股东大会批准，成为正式预算。,整合的集团预算流程（4）预算流程财务职能简述,|,Page 24,预算单元决策层,收入中心,业务计划部门,所有成本费用中心,财务部门,零固采购计划 生产计划 材料采购计划 重要项目计划 维修维护计划 工资计划 培训计划 其他责任落实费用支出计划,沟通确认落实到自身的特殊费用目标,财务计划没有涉及的产品销售或营业收入 营业费用的主要细项,预算指导原则 特殊费用预算与分解 非责任落实费用预算,下达战术和高层预算目标 审定分项业务计划和汇总财务预算,计划预算初审与意见反馈 预算汇总,直接成本中心,财务计划没有涉及的产品生产或营业成本 存货收发存计划,整合的集团预算流程（5） 角色与责任,行动计划层面的专业计划的展开和细化,|,Page 25,整合的集团预算流程（6） 预算的上报、合并与审查,预算单元在完成预算以后，从业务实体开始上报和汇总。集团的财务部负有审核的责任。 需要说明的是，预算单元上报的预算表
