某学院人力资源研究所个体行为激励.ppt

《某学院人力资源研究所个体行为激励.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某学院人力资源研究所个体行为激励.ppt（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1,第三讲 个体行为激励,2,本讲主要内容,个体行为激励,激励的概念,个体行为的激励过程,激励理论精要,激励实务,3,一、激励的概念,需要 动机 行为 目标 激励,4,（一）需要,需要：个体在生存与发展的过程中，感到欠缺某种东西而又力求满足时的心理状态。“短缺感+求足欲” 需要的成分 定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性，是能够使该需要得到满足的外在事物或条件； 定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。根据强度的不同可以将需要分为优势需要（主导需要）与辅助需要。,5,需要的分类,需 要,初生性需要,需要产生 的根源,需要的对象,获得满足 的来源,次生性需要,物质需要,

2、精神需要,外在性需要,内在性需要,一般性需要,6,(二）动机,概念：促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。是行为的直接推动力。 动机的形成：需要+诱因 动机的功能：驱动（始发）、指向、调节（强化） 动机系统：生理动机与心理动机、正确动机与错误动机、高尚动机与卑鄙动机、主导动机与辅助动机,7,（三）行为,行为：行为是指人在社会生活中一切动作的统称。 反映观：行为主义学派的观点。认为人的行为是对作用于有机体的外部刺激的应答。 即：刺激（S） 反应模式（R） 因果观：认知学派的观点。强调人的理性对行为的支配作用。 行为模式：S O（认知） R,8,“心理立场”观：勒温的观点 B =

3、f ( P E ) 人本观：人本主义学派的观点。按照人的心理活动的自然规律解释人的行为。 需要动机行为目标 反 馈 人的行为表现千差万别，但都有共性： 人的行为都是有原因的； 人的行为都是有动机的； 人的行为都是有目标的；这区别于动物的本能行为。 人的行为都是可变的。,9,对人的行为进行管理的两种模式 匮乏模式：缺少什么，人就会紧张、忧虑，进而会为追求解除忧虑、追求心理平衡而采取行动。 按照该模式管理人，管理者可制造匮乏，推动员工为解除匮乏去努力工作。 成长模式。在基本生活条件满足以后，人们仍努力奋斗，人们追求更高的成就，追求理想的实现。这种需求激发人们自觉地采取某种行为以实现目标。 按该模式

4、管理人，管理者可用目标吸引，如用工作兴趣、工作挑战性等吸引员工努力工作。,借鉴,10,需要、动机与行为的关系,需要是动机产生的基础，是行为的内动力。 动机是行为的直接动力。 需要与动机是内在的，难以测量的，行为是外在的，可以观察得到的，因此，只能根据行为表现推测人的动机。 动机是行为的直接动力，但不是全部原因，因此二者不是简单的线性关系。,11,（四）目标,个人行为的起点与终点。 个人目标与组织目标结合，目标可起到诱因的作用。,12,影响员工工作行为的因素有哪些？,13,外 压 力,内驱力（需要、动机、态度、 理想、价值观、信念等）,外 吸 力,具体工作表现,纪律严明,奖罚政策,领导权威,群体

5、压力,竞争压力,任务繁重,工作兴趣,目标意义,领导威望,高额报酬,群体凝聚力,环境舒适,发展空间,自觉 工作,被动 工作,消极 工作,员工工作行为动力结构模型,14,工作行为的权衡选择过程,分析评价 客观环境,价值观 调节,权衡利害,选择行为,15,（五）激励,概念 心理学：激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。 人本观：激励就是管理者通过采取各种能满足需要的措施，激发员工的工作动机，挖掘其的潜力，调动其积极性与创造性，高效地实现组织目标的过程。 说明：激励是一个过程；激励过程受内外多种因素的制约；激励具有时限性。,16,激励水平对个体工作绩效的影响 威廉詹姆士

6、的观点：P= （ A M ） 罗宾斯的观点 P= （ A M O ） P个体绩效（Performance）， A工作能力（Ability）。 M激励水平或工作积极性（Motivation） O表现机会（Opportunity）,17,人的行为过程的一般模式 需要引起动机、动机引起行为、行为又指向一定的目标。因此，人的行为是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。,需要,动机,刺激,行为,目标,人的行为过程模式,二、个体行为的激励过程,18,激励过程,未满足的需要,心理紧张,动 机,行 为,目 标,引 起,产 生,推 动,指向,需要 满足,成 功,受 挫,紧张 消除,新的 需要,需要未

7、 满足,紧张 增强,诱因,报偿,反 馈,个体动机性行为产生的心理程序（激励的过程）,19,三、激励理论精要,马斯洛的需要层次理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 洛克的目标设置理论 亚当斯的公平理论 行为塑造型激励理论,20,人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要 、社交需要（爱的需要与归属的需要）、尊重需要（自我尊重和他人尊重）、自我实现的需要 。,（一）马斯洛的需要层次理论,21,马斯洛的需要层次论模型,需要发展逐层递进 未满足的需要才具有激励意义 高层需要和主导需要有更重要的激励意义,22,生理需要,需要层次,管理方法策略,激励（追求的目标）,安全需

8、要,工资和奖金 各种福利 健康工作环境,薪资管理、医疗、工作时间,职业职位保障 意外事故的防止,社会需要,尊重需要,自我实现,人际关系 团体接纳 组织的认同,名誉、地位 权利和责任 尊重与自尊,挑战性工作 能发挥自己特长的组织环境,生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险,人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度,人事考核制度、晋升制度、奖励制度,参与决策、攻关小组,马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用,23,（二）麦克利兰的成就需要理论,人的基本需要满足后，会追求： 权力需要：支配和控制别人的需要。 合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。 成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。 高

9、成就需要者的特点：视成就如生命，事业心强，具有适度的冒险性；喜欢挑战性的工作并需要得到工作的反馈信息；渴望把事情做得更完美。 可通过教育和培训培养人的成就需要,24,成就需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.渴望得到管理者明确的工作评价； 2.喜欢进行有意义的、适度的冒险； 3.以目标为中心进行工作； 4.善于制定适当的、可操作的目标； 5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。,1.为他们布置具有挑 战性、但通过努力可以 完成的工作； 2.及时准确地对他们 的工作业绩进行评价 和反馈。,25,权力需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1.喜欢与他人进行比较 2.

10、渴望控制别人 3.喜欢参加能够获胜的竞赛 4.希望能控制整个局势； 5.不喜欢通过团队来完成 任务 6.害怕失败，并且不愿承认 错误,1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定； 3.使他们有权控制它们自身的 工作。,26,合群需要主导型员工的特点与激励措施,特点,激励措施,1、喜欢与他人进行交流； 2、渴望被别人喜欢； 3、希望能加入一个小团体； 4、喜欢参加大型的社会活动。,1、让他们在团队中进行工作； 2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可； 3、让他们做协调性的工作。,27,（三）赫茨伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格（F.H

11、erzberg）通过调查发现，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。,28,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策 和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,赫茨伯格的双因素理论,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,29,传统观点,满意,不满意,赫茨伯格的观点,满意,没有满意,没有不满意,不满意,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,双因素理

12、论的主要观点,赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。提倡通过工作的内在激励性调动员工的积极性。,30,（四）弗鲁姆的期望理论,基本公式： 激励力（M）=期望值（E）*效价（V） 理论扩展 一级结果 二级结果,个人努力,工作绩效,个人报偿,需要满足,关联性,V任务,E报偿,E任务,V报偿,工作目标,个人目标,报偿满足需要？,报偿重要吗？,31,期望理论对管理的启发,两级结果之间的关联性越大，激励作用就越大 两级结果之间的关联性要求处理好以下三个关系 努力与绩效的关系，即提高E任务 绩效与报偿的关系，提高报偿与绩效之间的关联性与报偿的兑现

13、率，即提高E报偿 报偿与需要满足之间的关系，即提高V报偿 效价与期望值都是随时变化的，激励水平是个变量,32,（五）洛克的目标设置理论,目标 难度,目标 明确性,目标 责任心,个人 努力,接受 目标,组织 支持,工作 绩效,个人能力 及个性,内酬,外酬,需要 满足,目标设置的综合模式,33,分配公平感。分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。 影响公平感的因素。人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。,

14、（六）亚当斯的公平理论,34,亚当斯的公平理论模型,当事人A 结果O 投入I,参照者B 结果O 投入I,A同B比较 OA OB IA IB,OA OB IA IB,OA OB IB IB,OA OB IA IB,（心理平衡）,不公平,公平,不公平,（吃亏感）,（负疚感）,Vs.,35,分配公平感的特点,相对性。不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。 主观性。完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。 不对称性。人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。 扩散性。人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。,36,感到分配

15、不公，人们会怎样做？,37,如何保证企业分配的公平性,企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。 奖酬制度要有民主性与透明性。 为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。,38,（七）行为塑造型激励理论,强化理论：正（负）强化、惩罚、忽视 挫折管理 挫折：事物发展本身受挫，人在受挫时的心理体验。挫折感 产生挫折感的条件：个体所希望或追求的目标是重要的；个体认为目标是有可能达成的；在目标与实现之间存在着难以克服的障碍。 作用 消极失败感，宣泄带来副作用； 积极再生力：吃一堑，长一智；锻炼人的意志，培养人的健康人格,39,受挫后的表现 情绪与行为反应。攻击（直接攻击与间接攻击迁怒、自责、发牢骚等）、固执、退化、冷漠 自我防卫反应（自我安慰行为）：合理化作用（“酸葡萄”与“甜柠檬”反应）、替代作用（升华或补偿）、逃避作用、反向作用、表同作用、投射作用、压抑作用等,40,管理者要正确对待员工的挫折行为 认真分析原因，有针对性地予以解决，防止重复挫折 采取有效措施，预防挫折：树立正确的挫折