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1、高级人才测评师培训课程 结构化面试,彭平根博士 2009年4月 上海,Structured Interview,简介（1）：结构化面试的概念,以下几个内容的标准化： 测评指标 实施程序 评委组成 评价标准 面试问题,结构化面试,简介（2）：面试的目标,收集信息,评估匹配性,有效甄选人才,工作动力（动机）,行为/能力,Competencies motivation,简介（3）：结构化面试中考官的角色,面试是一个人际互动过程,简介（4）：怎样才能胜任面试官的角色？,积极聆听,观察,记录,判断评价,互动,提供信息,提问,中心任务,重点练习 技能提升,面试考官有资格 与素质要求,假设：类似情境中个体行
2、为具有一致性：过去的行为 将来的行为； 内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎样； 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质及其能力是 否能胜任目标岗位。,技术层面的解决之道_STAR技术,预测,行为预测行为,减少对应聘者工作经验的误解 面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣测他的行为 避免受主观影响你对应聘者的评价 对应聘者的评价基于其行为表现，而非评为个人的主观感受或直觉 避免应聘者提供含糊空泛的资料 利用追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在,行为事例 STAR,ST即应聘者所面对的情况The Situation or Task
3、 facing the candidate A即应聘者所采取的行动 The Actions the candidate took R即应聘者的行动所带来的结果 The Results or changes caused by these actions,STAR,STAR,STAR,行为事例的种类,完整行为事例 不完整行为事例 假行为事例,假行为事例,含糊的：应聘者侃侃而谈，却没有说明实际行动 主观意见：个人的信念、观点、想法 理论性或还未做的事情：打算做却尚未办到的事情,练习,判断幻灯片所示的句子属于哪一类 假行为事例？,ST,A R,？,A含糊的,B主观意见,C理论性或 还未做的事情,请判
4、断属于哪一类假行为事例 A 含糊的 B 主观意见 C 理论性或还未做的,一般来说，我跟医生的关系大致良好，但一些同事却与他们相处出现问题。 下次我再面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理了。 我认为作为领导人才，最重要的要具备指导员工的能力，这一点正是优秀领导者与普通管理者的区别。 如果你去问我同事，我相信他们会说我是一名具有团队精神的组员。,如果由我来决定，我会在设计规格获批准后才开始生产。 我想由于我的工作热忱，使得我的下属也一样热爱工作。 我超时工作的情况大概中等吧。 我们负责编制项目建议书，直接呈送给客户。,请判断属于哪一类假行为事例 A 含糊的 B 主观意见 C 理论性或还未做的,
5、完整的行为事例,发生大火当晚，急诊室已挤满了受伤的人，情况相当混乱，虽然我已经工作了七八个小时，但是我还是继续当值，照料伤员，直到其他同事前来支援我才离开，当时急诊室的工作已经恢复正常。,完整的行为事例标准： 当事人自己的经历（不是我们、他人等） 客观、足够具体（非含糊描述） 过去发生的事情（不是一般的、理论的看法）,Coffee break_15minutes,面试技巧：引导STAR的提问,面试中的三类问题： 行为事例问题 引导式问题 理论式问题,行为事例的问题,特点：要求应聘者就行为表现提供具体的资料。 代表词汇：如何，怎么样 示例：请谈谈当时的具体情况是怎样的？ 我对您当时与供货商进行谈
6、判的情况很感兴趣，请具体谈谈好吗？,面试中的三类问题,引导式问题,特点：使应聘者简单地通过是非判断或选择进行回答，或提供他认为面试官期望的答案。 代表词汇：是否，有没有 示例：当你发现下属的员工犯了错误时，会再给他一次机会还是严厉地处罚他？,面试中的三类问题,理论式问题,特点：只能获取理论、意见或一般性的行为。 代表词汇：一般说来，大多数会，你会怎样 示例：你通常怎样应付发怒的顾客？,面试中的三类问题,练习：把下列理论式或引导式问题改为行为事例的问题,引导STAR的提问,更 多 练 习,追问的时机 只要你无法根据当前所获得的信息对应聘者的能力素质做出判断时，就有必要进行追问。 追问的目的 获得
7、完整的行为事例 获取更多的信息，查明真伪,追问STAR的重要技巧,需要追问的情况,当面谈者提问：,应聘者回应：,那么，面谈者便要：,行为事例的问题,不完整的行为事例,跟进，以完整的行为事例,假行为事例,跟进，以取得真正的行为事例,跟进，以取得另一个行为事例,完整行为事例,跟进问题（追问技巧）练习,分组练习 小组内部讨论完成作业，写到大白纸上 组间分享,Lunch time_60minutes,做记录的好处： 集中精神，帮助判断 分清主观判断和客观的行为事件 讨论时的资料支持,行为事件的记录,记录的技巧,记录的关注点可能支持判断的真正的行为事件 记录的要诀着重用简略的词汇记下STAR的各个要素
8、运用速记法提高记录速度,记录时区分面试官和记录员的关注点，不要把自己作为记录员。,行为事件的记录,记录中的常见错误,以定性评价代替行为事件 对待下属较为宽容。 （） 对行为事件进行主观解释 表现欲望强。 （） 以性格描述代替行为事件 处理事情冲动武断。 （）,行为事件的记录,评价过程中的常见误差及控制方法,面试的评分判断评价,评价过程中的常见误差及控制方法,面试的评分判断评价,意义和价值,避免出现个人偏见及定型看法，确保作出公平准确的决定。 由多名面谈评委交换和综合所收集的信息，注重候选人的整体表现，可避免光环效应，确保客观准确预测他未来的表现。 整合资料的过程要求面谈评委举出具体的行为事例，
9、支持评分，可以避免个人感觉而做出评分。,面试的评分整合评价,注：面谈评委大多不会作出一样的评分，这是非常普遍的情况,整合资料，达成共识,1. 分享行为事例 使用笔记 参考能力定义和行为描述 2. 总结并达成共识评分 不是求平均分，需要通过讨论、摆证 据得出一个合适的、客观的分数。,面试的评分整合评价,几点经验分享,同一行为事例，可说明多项能力素质 做最后判断决策时，需要注意 能力的相对重要性 能力素质的可培养性 不同能力之间的关系（如互补）即某项能力的高分可弥补另一项能力的低分） 如果评委经验丰富，并且合作娴熟，便只需讨论重要的行为事例，不用逐一举出所收集的全部行为事例,面试的评分整合评价,C
10、offee break_10minutes,面试分组练习,全流程 STAR技巧应用 记录 控制节奏 控制误差 整合评价,整合之美,借助反馈表 互相帮助,在面试中评估候选人的动力适配性,员工流失的原因？ 员工满意感的影响因素？,工作动力配合,工作动力是指工作本身、工作的环境、企业的经营原则和价值观念等能否给员工带来个人的满足感。,工作的配合：工作的性质与责任 工作环境的配合：地理位置（城市、气候等） 组织的配合：运作模式、价值观、经营理念、企业文化等,工作的一部分 Part of Job,不是工作的一部分 Not Part of Job,不喜欢之处 Dislikes,喜欢之处 Likes,出现差
11、异 Discrepancy,出现差异 Discrepancy,互相配合 Overlap,互相配合 Overlap,工作动力配合,工作动力配合：激发因素,与工作相关的 成就感 挑战性 薪酬 高度参与感 影响他人 职位/地位 升职机会 专业认同 出差机会 相互支持的人际关系,与组织相关的 关注长期成功 品质导向 企业品牌 参与式管理 个人自由 扁平的管理结构 知识导向 地域分布 明确的政策与流程,与环境相关的 国家 城市 气候 房价 文化 便利性 机会,动力适配性的提问技巧,在面试过程中，应集中在工作中最能和最不能提供的工作激发因素；再将这些特色与应聘者的资料进行比较，便可了解应聘者的个人喜好与工
12、作激发因素之间的配合和差异情况 主要考虑2类情况： 申请职位能提供应聘者喜爱的工作性质 申请职位并没有应聘者厌恶的工作性质,确定时间when 什么情况下你对工作感到满意或不满意？ 询问详细情况what 是什么让你产生了满意或不满意感？ 探讨原因why 使你感到满意或不满意的原因是什么？ 显示应聘者工作动力的事例 STAR 分析应聘者工作动力与工作的关系 目的并非要得到STAR的资料，而是要收集应聘者在回答when/what/why时感到满意或不满意的地方及其原因是什么,When?,What?,Why?,STAR,动力适配性的提问技巧,离职原因分析可发现应聘者对工作满意或不满意的的具体方面 当应聘者提供STAR时，会对背景、行动或结果表现出一定程度的满意或不满意，可通过询问应聘者对其的感受获得重要的动力适配性资料,When?,What?,Why?,STAR,动力适配性的提问技巧,回顾与讨论,
