《王牌动力营销特训营之销售7倍力培训资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《王牌动力营销特训营之销售7倍力培训资料.ppt（146页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、T&T销售管理7倍力,第一力 洞察营销本质和销售管理 什么是销售？ 脑力激荡 运用销售策略的类型 销售渠道的定义 目前中国营销渠道分析 通路结构图 4P 与 4C 渠道成员主要的角色与流程 改革性的进化 - 往时和现代销售管理的分别 练习 - 从销售到管理的角色转换 销售经理（主管）的主要职责,第二力 销售机构设计及重要内容 推销观念指导下的企业组织机构 营销观念指导下的企业组织机构 现代营销观念下的企业组织机构 每一位经理管理多少人才算合理？,第三力 销售管理体系，销售计划制定 销售管理体系 销售计划主要内容 销售计划体系图 销售计划的编制程序 销售策略的类型及特点 脑力激荡 - 如何才能按
2、目标计划完成业绩？,第四力 区域和经销商管理 客户与市场信息的管理 区域条件的运用 设计区域分销策略 宽度分销 之 区域管理的具体操作特点 深度分销 之 区域管理的具体操作特点 路线销售的设计与管理 路线的规划原则 表格举例,第五力 市场推广管理 市场推广组合策略 市场推广工具的相对有效性 销售的推进器的分析 市场推广不同策略全案例交流 促销效果的分析,第六力 销售人员的业绩衡量与监控 如何进行业绩衡量 脑力激荡 - 如何更有效地监控,第七力 销售人员的发展 销售人员的激励技巧 销售人员的培训要点,第一力 洞察营销本质和销售管理,什么是销售？ 狭义的销售概念 广义的销售概念 整体销售行为 -
3、个人或经济组织（企业）通过 某种产品或劳务，并同其他个人或组织进行交换，从而 双方的 和欲望的一种社会的和 的过程。 营：要求经营和策划 销：出售所生产的产品或所购入的产品，管理产品从生产领域进入消费领域。是营销的一种功能。,进行产品推销的售卖过程。,创造,满足,需求,管理,1.1.4 市场 是由那些具有特定的需求和欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客的构成。 市场=购买人数购买力购买意愿,1.1.4 市场的层次性,总市场,潜在市场,潜在市场,有效市场,合格有效市场,服务 市场,渗透市场,展示 异议 处理 成交,紧锣密鼓 殷勤拜访,展示 异议 处理 成交,过滤筛选,开
4、发潜在客户 筛选率 最有希望的潜在客户 拒绝率 展示率 克服率 即将成交的顾客 成交率,销售漏斗模型,接触率,潜在顾客,总裁仍不满意，决定派你-受过高级营销经理培训的专业销售经理亲自前往。你在岛上呆了两个星期后，发回信息如下：“这里的和尚由于装扮限制，的确不需要梳子，但是这里每天有1.5万名游客，我们可以想办法售梳给他们；不过我们生产的普通的梳不行，我们需要在梳上雕刻上佛像，写上“心敬即佛”“佛岛纪念”等字样。我们可以把此梳定义为“功德梳”，帮助和尚销售，向游客宣传：由于海上和山上风大，你们鬓发凌乱，对佛不敬，可用“功德梳”梳头，然后再上香敬佛。 “功德梳”为开光吉祥之物，只赠不卖，但游客必须
5、向“功德箱”内捐赠10元人民币；但是这里的方丈不让我们做买卖，除非我们搞大市场营销。我们只有向他捐款做善事，才能获准在这里经营。我们需要投入大约5万元人民币，他才能开放市场。我们每年大约能卖270万只梳。在这里销售可以赚钱，投资收益率约为15%”,销售（部）人员与市场（部）人员的 职责与角色有什么样的分别吗？,营销工作的主要内容,处理两种关系，形成“两力”,市 场,推,拉,主要的角色与流程,现代销售体制的变化 多环节、少渠道 向 多渠道、少环节 转换,营销网络的内涵,一般概念：营销网络就是使产品或服务从生产者 到消费者 一通到底完整通道。 营销网络的思考：它是通过企业物流、信息流、 货币 流、
6、所有权流、促销流、 服务流，沟通生产者与消费者的通道系统。 三个硬系统：物流、资金流、信息流 三个软系统：沟通系统、激励系统、约束系统 关 键 词：流通领域的有效渗透,营销管理的观念,一个好的领导一定是一个好的教练 A good leader must be a good trainer,第二篇 销售机构设计的主要内容,影响组织设计的主要因素,销售部门在企业组织机构中的变化 推销观念指导下的企业组织机构,营销观念指导下的企业组织机构,现代营销观念指导下的企业组织机构,总经理,制造,销售,财务,其他,人力资源,市场,后勤,区域销售,片区销售,销售服务,市场调查与开发,广告与促销,品牌管理,仓储,
7、采购,物流,车间,销售机构设计的主要职务内容 管辖范围 每一位经理管理多少人才算合理？,视乎于： 工作所要表现的性质。这包括有无经验的人员。 所有人员对工作的了解程度。 人力所能达到的极限。 工作内容的共同点。 对于培训，计划，沟通和监督所付出的时间。,销售机构设计及主要职务内容 管辖范围(续） 当销售队伍日益壮大，管理层也跟着增加,B,小区经理（主任）,销售机构设计及主要职务内容 管辖范围(续）,B,小区经理（主任）,工业大用户：46,工业中小用户：810,一般消费品大客户：810,一般消费品中小客户：1520,快速消费品大客户：1012,快速消费品中小客户：3550,总分铺量,拜访 频率,
8、每日拜访 次数,所需的销售人员数目,质的 分销网,量的 分销网,直接 分铺,间接 分铺,质量分销,所需的销售人员来达到市场分销的目的,第三力 销售管理体系及销售计划制定,销售管理体系及销售计划制定- 销售管理体系,销售计划,制定计划,编制销售预算,进行销售预测,实施计划,销售组织管理,访问活动管理,销售成果管理,目标与实绩评估,日常活动管理,收集与管理销售情报,达成目标的过程管理：检查与监督,销售计划主要内容 1 ）设定销售量、利润额、市场占有率的目标 ）目标分解 ）销售成本预算 ）编制具体的实施计划,计划的时间序,计划,年 季 月 周 天 点,执行,销售计划的编制程序,分析现状与条件 我们与
9、竞争对手的状况？（我们在哪里？ ） 产品 渠道 价格 促销 品牌 人员素质 公司策略与文化,进行优劣势分析，找出问题点及机会点。,97年百事可乐与可口可乐在中国市场的现状分析：,产品 分销策略,现状 12sSKU,劣势 N,百事可乐,可口可乐,现状 12sSKU,劣势 N,优势 N,优势 N,W/S、WAT、DSD,渠道,特殊渠道： 餐饮,批发、零售、特殊渠道：如餐饮,WAT、DSD,DSD,Y,PET ：50 CAN：40 RB ：19,PET ：53 CAN：43 RB ：22,Y,+3元,价格,促销,1种类型,3种类型,类型单一,Y,批发、零售、特殊渠道：如餐饮,WAT,W/S 、DSD
10、,WAT,97年百事可乐与可口可乐在中国市场的现状分析：,公司策略 与文化,现状 第一百事 21 第二七喜 09 第三美年达 01,劣势,百事可乐,可口可乐,现状 第一可口 42 第二雪碧 15 第三芬达 02,劣势,优势,优势,Y,N,各品牌的 市场占有率,- 21 06 01,硕士5年以上经验09% 学士5年以上经验29% 大专5年以上经验41% 其他3年以上经验21%,硕士5年以上经验11% 学士5年以上经验32% 大专5年以上经验37% 其他3年以上经验20%,N,N,N,宽度为主、深度为辅 推广投入：2百50万 合资（作）、以PCI 管理为主中方参与少 员工归属感：65 ,深度为主、
11、宽度为辅 推广投入：5千8百万 合资（作）、以CCI 管理为主但中方参与大 员工归属感：105 ,深度,深度,成本高,成本低,成本低,知名度低,成本高,知名度高,主动,被动,流动性 较大,较稳定,人员素质 结构,销售计划的编制程序,目标设定的原则 好的目标是“聪明”的（SMART） 具体 Specific 可衡量 Measurable 可行的 Achievable 相关性 Relevant 有时间范围 Time limit,98年百事可乐在中国市场的目标设定：,产品 分销策略,现状,劣势,百事可乐,12sSKU,优势,SMART,W/S、WAT、Dis.、DSD,渠道,特殊渠道： 餐饮,铺市率
12、：批发80%零售100%、大小商场100%特殊渠道50%,WAT、Dis.、DSD并以Dis.为主,PET ：50 CAN：40 RB ：19,不变，保持 3元,Y,价格,促销,1种类型,全国每季度至少3种类型，各地区 每月至少1种类型，但需整体协调,类型单一,Y,批发、零售、特殊渠道：如餐饮,12sSKU,销售系统,公司策略 与文化,现状 第一百事 21 第二七喜 09 第三美年达 01,劣势,百事可乐,第一百事 25 +4 第二七喜 16 +7 第三美年达 07 +6,优势,N,各品牌的 市场占有率,- 21 06 01,硕士5年以上经验09% 学士5年以上经验29% 大专5年以上经验41
13、% 其他3年以上经验21%,结构不变，并每人至少二个月培训一次 每人至少一个季度进行一次KPI（业绩 评估与个人发展评估）,N,宽度为主深度为辅 推广投入：2百50万 合资（作）、以PCI管 理为主中方参与少 员工归属感：65 ,从宽度转向深度发展、推广投入：3千5 百万、销量额增加100%、利润：15% （减低5%）、继续合资（作）方式但以 CCI为全线管理，中方全线推出。 员工的归属感应达到：95 ,深度,成本低,成本低,知名度低,主动,流动性 较大,SMART,人员素质 结构,98年百事可乐在中国市场的目标设定：,销售计划的编制程序,分销策略 - 关键策略的类型,1. 直接销售及送货（D
14、SD） - 公司负责所有活动。例如仓储、销售、送货、放账等等。 - 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。 2. 经销商仓储、销售、送货（WSD经销商） - 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一俩名销售人员扮 演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协助经 销商的销售队伍等等。 - 通常发生在二级城市和策略性城市的外围 地区。 3. 直接销售队伍（DST）+ 仓储和送货经销商（WAD经销商） - 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放账。 - 通常发生在策略性城市的市中心。 4. 直接销售队伍(DST) + (Distributor)经销商 - 公司负责销售活动；
15、经销商负责放账;公司与经销商共同负责仓储、送货。 - 通常发生在策略性城市的市中心。,销售计划的编制程序,评价和选定销售策略 你是否同意： 只有：最经济、最可行、最大效益、最优的销售策略方案，才值得我们去做！,A,销售计划的编制程序,综合编制销售计划 各人员、地区、部门汇总成公司的总计划。,销售计划的编制程序,对计划具体说明 要求明确具体 有几个步骤 步骤之间关系如何 每一步谁负责 每一步需要多少资源 每一步需要多少时间 完成期限,销售计划的编制程序,评价和选定销售策略,根据公司的资源、发展方向、定位等等实际情况， 再选择适合公司的“销售策略”尤为重要。,脑力激荡 如何才能按目标计划完成业绩？ _
