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1、市场营销战略与管理,找马 从前，有个秀才去京城应试。途中，在一小店投宿，将马套在门口的木桩上，天亮准备上路时，马却不知去向。从此，秀才开始四处找马。他找了一整天，没见着马的踪影；第二天，他远远看见前面好像有一匹马，但走近一看，却是一头驴，他失望地摇了摇头，继续往前走。第三天，他又见到前面有匹马，心中暗喜：这回该是我的那匹马了吧，但走近一看，还是一头驴。他又走了，仍是每天都能看到一头驴，但他一直没有理睬这些驴，只是在寻找自己的马。考试时间一天天迫近，而这位秀才终因精疲力竭而死在找马的路上。,启示,古语云：“谋定而后动”找马的故事耐人寻味，它告诫我们战略的重要性。企业在行动前，重要的是思考。只顾行
2、动，而忘记最终的目标，终将误入歧途。正如美国管理大师彼得德鲁克曾指出：“企业遭到失败和挫折的一个重要的原因也许就是很少对企业宗旨和使命进行适当的思考。” 所以，我们强调营销决策者首先要做的就是全局性的思考，要有战略头脑，而不是对营销战术的沉迷。,导向：战略指导战术,企业经营战略与战术存在辩证统一的关系。 经营战略决定了企业发展的方向和目标，而经营战术则是探讨企业达到目标的思维和方法。只有战略正确，战术才有效。 一个完善的战略可以推动战术的正确运用。 战略并没有好坏之分。 营销战略应该从它与顾客和竞争者的联系方面来确定它们的效果。,企业竞争中的战术服从于战略是不言而喻的，各种经营战术手段的运用都
3、是围绕着经营战略目标展开的。 企业未来的发展方向是由战略层面决定的，战略无论从把握全局的视角还是所产生的后果影响来看，其强度都远远超过战术。 在隆中对中，三分天下是初期的战略目标，正是为了完成这个战略目标，才出现了一系列的战术运作：联合孙权抗曹、借荆州、占益州、进入西川等等。 如果没有三分天下的战略目标，上述一系列操作就毫无意义。因此，战术的选择和实施要遵从于战略。,遵循：战术服从于战略,实施：战术支持战略,战略制定后，如何完成目标属于战术的功能，战术运用的好坏直接关系到战略的成功与否。 隆中对中，初期战略目标与战术手段高度一致，三分天下的战略目标得以顺利实现。而后期战略目标“兴汉室”、“成大
4、业”在战术实施过程中却遇到了问题，首先是丢了荆州，紧接着与东吴兵戎相见，刘备兵败白帝城，丧失了完成“入主中原”的基本条件，最终导致战略的失败。 由此可见，战略制约着战术手段的选择，而战术的实施又会影响到战略的成败。,第一章 总论,第一节 企业市场营销战略概述 第二节 企业市场营销战略的层次 第三节 企业市场营销战略的基本要素,第一节 企业市场营销战略概述,一、企业战略的兴起 1. “战略” (Strategy)的来源 战略: 来源于古希腊的“Strategos” 含义：“将军指挥军队的艺术” 2. 战略的含义 战争论：为了达到战争的目的而对战术的运用 (Clausewitz) 孙子兵法：对战争
5、最高层次的决策和把握 辞海：对战争全局的筹划和指挥,战略与战术的区别,企业战略：企业高层管理公司的艺术 (将战略的思想和理论运用到企业管理中) 生产管理战略、质量管理战略、人力资源管理战略、 财务管理战略、营销管理战略 这些战略应服从企业战略,战略管理的发展,二、市场营销战略概念 企业营销战略： 企业根据企业战略和可能机会，确定企业的营销方向和使命，并选择合理的市场营销策略来达到企业目标的总体行动方案。 企业营销战略是企业战略的主体,企业营销战略内容：,（1）规划未来：企业应把未来的生存和发展问题作为 制定企业营销战略的出发点和归宿 （2）目标明确：企业营销战略应该为企业确定一个简 明、一致和
6、长期的目标 （3）适应环境：企业勇于迎接来自企业环境变化带 来的挑战并尽快地适应它 （4）保持优势：企业营销战略的实质是帮助企业建 立和维持持久竞争优势,三、企业营销战略的特征 全局性：空间角度进行分析 长远性：时间角度进行分析 抗争性：矛盾的本质上进行分析 纲领性：战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。 这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义，必须通过展开、分解和落实过程，才能变为具体的行动计划。,四、市场营销战略管理的意义 1. 确定了一段时间内的目标和企业资源的配置 = 使企业成员都能够了解自己在规定时间内应该完成 的任务
7、2. 战略的全局性使企业人员能主动考虑到与其它部门 进行决策协调， =有助于培养员工的整体观念 3. 高层管理部门能够根据战略需要在各部门之间合理 的分配资源，并以战略目标的实现情况为依据对资 源的使用效率进行监督和评价,4. 使企业不仅能对竞争对手、顾客和技术等环境的变 化作出反应，更能具备影响市场环境，进而主动影 响市场环境变化的能力 5. 从宏观上看，战略深刻影响着本行业的行业结构、 市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水 平产生影响 6. 从微观上看，一个企业制定并实施战略管理，对于 企业本身而言，也是保持企业旺盛生命力，实现企 业长远发展的内在要求,第二节 企业市场营销战略的层
8、次,总体战略（公司级层面） 经营战略（事业部级层面） 职能战略（职能部门级层面）,假定公司的根本目标追求利润（如何赚钱）,图1-1 大型企业战略系统,注：此乃按企业规模大小划分,董事会,CEO,事业部 A,事业部 B,研 发,生 产,财 务,营 销,研 发,生 产,财 务,营 销,公司战略（Corporate)：以公司整体为研究对象;企业最高层次战略;企业发展总纲;企业行动指南。涉及到：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨和目标。,主要回答两个问题： 我们的业务是什么？（我们应该从事什么业务？） 怎样去发展这些业务？,制定者：高层管理者,公司战略,事业部战略,事业部战略（SBU战
9、略：Stratege Business Units或竞争战略、经营单位战略、子公司战略）：总公司战略指导下，特定经营单位制定的战略计划。 SBU战略主要解决：一个SBU如何与竞争对手竞争的问题，或在什么基础上与对手竞争，建立某种竞争优势地位。 制定者：主要是SBU的领导者,SBU 的标准,具体的任务支撑，具有自己的经营范围； 在经营范围内拥有自己的市场，具有同行业竞争者； 对于公司其他SBU 具有独立性； SBU 的管理人员全权控制其活动。,职能战略（Functional Strategy):为贯彻实施和支持公司战略与SBU战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。 通常是短期的、局部的，因而
10、称为“策略”可能更为准确。,职能战略主要解决：资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。,职能战略,战略三个层次之间的关系,战略的三个层次之间必须要同步化、协调化，否则，公司战略是实现不了的，这就是企业战略的系统性及层次性。,三个层次战略的比较,不同层次的关联性,案例1：安然公司的破产,http:/ 它是世界最大的能源交易商，2000年财富杂志“美国500强”第七。然而，安然公司的辉煌是建立在疯狂做假的基础上的。它对外借了巨额资金，但借款大部分列入了一些被公司高层所控制的合伙公司而没有反映在公司的资产负债表上，致使高达130亿美元的债务不为投资人所知。与此同时，安然公司利用巨额借款大肆扩张，
11、但投资大部分打了水漂。美国证券交易委员会对安然公司进行了调查水落石出股票价格从每股90多美元一路下跌至2001年11月30日的每股0.26美元。与此同时，巨额债务也相继到期，而金融机构与投资者已对安然失去信心，致使安然公司陷入了财务危机。12月2日，安然公司不得不向破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上最大的破产公司。,安然公司的破产,启示： 首先，公司必须依法经营，遵守法律对于公司管理层的规定，公司高级管理人员要自觉遵守法律对于高级管理人员的特殊规定。 其次，公司要有一个稳健的财务制度，保证财务运作的稳健安全。再次，谨慎投资，并选用合适的投资方式。,案例2：美国世通公司为何死去,http:
12、/ 2005年03月01日 16:51 环球企业家杂志 曾经位列财富500强的第42位。 2001年，美国世通公司的破产事件刷新美国企业破产案涉案金额的历史记录。会计丑闻是众所周知的原因。此后的“世通”成为了“丑闻”的代名词。丑闻果真是世通落水的根本原因吗？ 22年前，时年43岁的伯纳德.埃伯斯同几个合作伙伴在密西西州一家小餐馆的餐巾上草拟了一份商业计划书，决定成立一家电话公司长途电话折扣公司(LDDS)公司的前身。当时，它的主营业务被确定为从美国电话电报公司那里以低价购进长途电话服务，然后再以稍高的价格卖给普通消费者。,此后数年间，长途电话折扣服务公司吞并了数十家通信公司，并于1995年更名
13、为世界通信公司，埃伯斯任首席执行官，到1999年6月21日：世界通信公司股票涨至64.50美元的最高峰，市值则冲破1960亿美元。 1998年，它以370亿美元收购长途电话公司MCI，该宗交易涉及的金额创下当时的企业购并纪录。 1999年，世通决定以1150亿美元的惊人价钱收购美国主要电信商Sprint，但最终，此项收购被美国政府否决。世通的命运由此急转直下，盈利和收入增长不断放缓，股价回落；加之电讯网络市场因扩张过度而急速转坏，高速增长阶段所亏欠的高额债务成为世通不能承受之重。,2001年，世通高额负债的状况引起美国证券监管机构的关注，为此所进行的调查导致埃伯斯被迫辞职。而新任首席执行官很快
14、就在一次内部审计上发现，从2001年开始，世通公司用于扩建电信系统工程有关的大量费用没有被作为正常成本入账，而是作为资本支出处理，这一会计“技巧”为世通带来了38亿美元的巨额“利润”世通丑闻从此昭然于天下。 事实上，在公司高速成长的阶段，为了维持在华尔街的形象，世通公司已经在财务报表上做出零星粉饰之举。在感到失宠的危机后，为了恢复华尔街和投资者的兴趣，世通公司决定铤而走险，进行大规模造假，从此踏上不归路。,案例3：联想为什么，巨人为什么,一、成也战略 联想的目标：做“国际企业人”，挑战宏基、虹志、康柏、IBM等计算机大腕。这一目标虽尚未完全实现，但其“步步紧逼”的战略已经让同行开始睁大了眼睛!
15、 总体战略：计算机服务积累资本联想汉卡解决西文汉化促动外国品牌电脑的分销推出联想电脑逐步形成国内电脑整机、海外做配套制造业进入国际市场”。,层层推进式（由小到大、由内而外，由配件到整机）、谨慎且略显保守的专业化的发展之路。 柳传志的“联想战略” ： 1.没钱赚的事不能干！经营成功的素质基础：务实； 2.有钱赚但是投不起钱的事不能干！ 当家人的过人素质：清醒，即“这是不是我的商业机会”； 3.有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干！对经营活动的“可控制”要求！：智慧。 启示：战略目标的实现必须依靠执行战略的坚决，从而使战略的宏观指导意义落实到位。,战略管理,第36页,二、败也战略
16、 （一）巨人崛起 1990年1月史玉柱发明M-6402文字处理软件系列产品，宣布“巨人”诞生，要成为中国的IBM、东方的巨人。 从1992年开始，巨人已赫然成为了中国电脑行业的领头军，决定建造巨人大厦：38层54层64层 70层，为珠海市争光，盖一座标志性大厦。 二、风云突变 1993年，随着西方国家向中国出口计算机的禁令失效，康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境，中国硅谷北京中关村一时风声鹤唳。这是一场实力悬殊的较量，以巨人为代表的民族电脑业从一开始就注定了多舛的命运。,战略管理,第37页,史玉柱提出巨人“二次创业”的总体目标：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，新产业的目标确定在保健品和药品产业上。错误：没有采取有效的措施，稳定发家产业和已有项目；相反，他希望齐头并进，最终造成了多线作战的局面。
