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1、总体说明评价内容及方法,资质,知识与技能,素质模型,业绩,能力,学历,司龄、管理经验,行业经验,考试,素质评估,业绩分数,评价的内容包括能力和业绩，能力包括资历、知识与能力、素质模型：业绩为全年的业绩表现情况，具体关系如下图所示：,个体报告经理类,姓名：XXX,业绩总得分：72.48,业绩档次： 出色； 优秀； 一般,能力总得分：58.64,业绩档次： 出色； 优秀； 一般,人事建议：,年龄得分：100,司龄得分：65,管理经验得分：100,学历得分：100,93.75,27,64.57,素质模型测试,素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但却有较强的适应性，个人素
2、质与职业素质匹配程度越高，从基数上说绩效越高。,我们提供动机因素（Motivation）、心理因素(Psychologic)、行为空间(Idiosyncrasy)特质三方面测试结果，提出职业发展建议，并提供职业匹配测试结果。 动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。 心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。,动机,心理,行为 空间,动机：把内心的需求转变成行动的驱动力量。动机构成了核心职业价值观（做什么）以及维护和推动这种价值观的力量（要不要做）。,心理：在社会活动过程中的心理需要。心理因素会影响到对职业的满意程度。,行为空间：在社会活动过程中由于经常使用形成的习
3、惯能力。行为空间是人们最常见的技能，决定了短期内最适合的职业。,xxxx经理素质模型,本人素质模型结构如下所示:,本人应聘职位素质模型匹配情况如下所示:,对于xxxx（经理）职位，你的职位素质模型匹配率为 “54%”，需要在今后进一步有针对性地提高。本职位你的相对优势是“计划与组织、团队意识、建立互信”，相对劣势是“责任担当、坦诚、服务”。,对于本职位，你目前需要优先提升事业成就欲望 ，这样才能平衡发展。,对于本职位，你在工作中倾向于与人相处，要注意更好的执行工作任务。”,对于本职位，你的管理技能相对强，需要进一步提高执行技能” 。,Nmghr,呼和浩特市人力资源协会,.分享学习快乐，帮助伙伴
4、成功！,素质模型在人才选用中的应用,素质是人先天和后天职业发展不断融合的个性特征结果。素质无高下之分，但却有较强的适应性，个人素质与职业素质匹配程度越高，绩效越高（从基数上说）。个人素质的三大内容：动机因素、心理因素、行为空间。动机因素是指职业发展的深层次驱动愿望。心理因素是指职业发展形成的心理特质。行为空间是指职业发展形成的行为特质。MPI职业素质匹配测试可以提供三方面的参考。,如何让合适的人到合适的位置上？,员工,品质,主动工作,服务,学习,管理者,责任担当,结果驱动,督导,团队,经营者,超越突破,商业敏锐,系统 整合,激励,分享、分担、共进,NMHRA,企业目标管理与绩效实现,分享、分担
5、、共进,NMHRA,KRA: Key Result Area, 关键成果领域 - 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。 KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针 - 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,基本知识什么是KPI?KRA?,明确战略,测绘地图,构建系统,驱动执行,目标管理的过程,公司定位,优势,劣势,机会,威胁,SWOT分析,行业要素分析,公司分析,全能的冠军,专业企业,专门企业,公司战略,公司定位,公司愿景,明确战略,公司战略,公司定位,公
6、司愿景,形成地图,BSC,价值树,资质模型,测绘地图,效率； 质量； 流程； 安全； 成本,市场形象； 市场表现； 客户满意； 新产品或新服务； 新客户 新结构,收入 利润 收益率； 增长率； EVI,新技能； 新文化； 新结构； 新资质； 新方法,标杆法、等级法、大目标要求法、推演递进法,核心流程演绎法,公司战略,公司定位,公司愿景,形成地图,BSC,价值树,资质模型,提高净资产回报率,净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,增加销售收入,降低成本费用,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,主营业务收入,核
7、心指标,一般指标,测绘地图,公司战略,公司定位,公司愿景,形成地图,BSC,价值树,资质模型,职业素养,能力,知识,领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力 ,正直诚实 认真负责 ,行业知识 专业知识 管理知识 业务知识,测绘地图,公司战略,公司定位,公司愿景,形成地图,BSC,价值树,资质模型,过滤点,SMART,Specific 具体的,Measurable 可衡量的,Achievable 能达到,Realistic 相关的,Time Bound 时限,分解,测绘地图,公司战略,公司定位,公司愿景,形成地图,BSC,价值树,资质模型,过滤点,SMART,分解,第一层关键业绩
8、指标,第二层关键业绩指标,第三层关键业绩指标,大客户部,公司贡献（准利润） 公司收入增长,公司,供销部,生产部,其它部门,大客户部贡献 大客户收入增长,公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率,中小企业部,测绘地图,权 重,类 型,确定点,公司战略,公司定位,公司愿景,形成地图,BSC,价值树,资质模型,过滤点,SMART,分解,KPI,KRA,定 量,定 性,平等对待,区别对待,测绘地图,测绘地图,公司战略,组织 配置,事务 流程,HR管理 与开发,企业目标,生产力,分 工,L,H,H,分工工作专精化,权变,纵横,构建系统,测绘地图,公司战略,组织 配置,事务 流程,HR管理 与开发,企业
9、目标,组织和岗位设计,吸引、保留获得长期成功的必需人才,业绩与奖励,评估与发展,招聘,确定招募起点 确定目标要求 确定人才来源,制定定性和定量的业绩指标 制定业绩评估流程 评估长处/不足 确定发展需求及支持,设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案） 制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式,了解组织中人力资源方面的差距 确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准 设计工作分级标准,构建系统,测绘地图,公司战略,组织 配置,事务 流程,HR管理 与开发,企业目标,R=?部门,构建系统,测绘地图,公司战略,组织 配置,事务 流程,HR管理 与开发,企业目标,年度经
10、营目标及计划的控制流程,年度预算计划的控制流程,构建系统,绩效考核的设计,驱动执行,高级 中级 初级,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,战略管理的同一性,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,逐层式,监督式,矩阵式,实施强度、灵活性、易操作,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,持续执行,数据提供者,决策、验收者,组织、协调者,监督、审核者,实施、操作者,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,激励效果、力度、成本,X+1年,X年,1,X+1年,X年,2,X+1年,X年,4,X+1年,X年,12,按年度,按半年度,按季度,按月度
11、,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,公开、公正、公平,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,落实效果、效力、对接口,排队法,正态分布法,部门一,部门二,部门X,离散分布法,平均,高,低,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,价值取舍、利弊权衡、文化锚定,团队,个人,负激励,正激励,合作,竞争,经济,政治,短期,长期,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,绩效考核的实施,评估,文件,规则,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,绩效考核的实施,评估,文件,规则,升迁表,绩效考核的设计,分享、分担、共进,N
12、MHRA,驱动执行,绩效考核的实施,评估,文件,规则,模型 1,KPI,奖金,资质,工资涨幅,模型 2,KPI,奖金,资质,工资涨幅,模型 3,KPI,奖金,资质,工资涨幅,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对资质的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保资质的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 资质评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 资质评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,绩效考核的实施,评估,文件,
13、规则,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,绩效考核的设计,分享、分担、共进,NMHRA,驱动执行,绩效考核的实施,评估,文件,规则,1 2 3 4 5,“和我相似”效应,1 2 3 4 5,刻板印象 （简单归类、贴标签）,对比错误,居中倾向,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,1 2 3 4 5,过宽过严,人力资源工作热点之五薪资,薪资构成,津贴,福 利,基本工资,绩效工资,保 险,高 差异性 低,低 刚性 高,分享、分担、共进,NMHRA,人力资源工作热点之五薪资,单一型薪酬分级结构 特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增资。 优点：简便易行，不足之处是同样职务、岗位或工种内部缺乏激励作用，难以体现不同劳动熟练程度的差别。,可变型薪酬分级结构： 特点：一职数薪，同职可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增资。 优点：有利于体现同职务、同岗位、同工种内部的劳动差别，避免职务升迁与工资增长之间的矛盾。,重合可变型薪分级结构： 特点：一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪，不升职亦可增资。 优点：平稳过渡，便于工作调动；便于更开放地使用人才。 注意：不同职务之间的工资标准交叉不宜过
