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1、- 1 -每个主管都必须学会应对的 31 个管理难题 -面试升迁篇 -找对人、升对人，留住好人才 Q1:我雇佣过几个不理想的新员工，不想再犯同样的错误。有什么方法可以降低面试的失误率呢？你可以先向推荐人或前主管查证，应征者之前的工作内容与成果表现，取得足够的背景资料后，再进行面试。面试时，最主要的目的就是请对方谈谈之前的工作内容，他最喜欢什么？不喜欢什么？最大的成就是什么？经历哪些失败？就你所能理解的程度，请对方多讲一些工作上的细节。用错人的后果真的非常严重，所以面试应该多安排几次，还要请主管与同事一起加入，确认你的评估是否正确。Q2:我将一位部属升到主管职，却引来其它同一层级员工的不满，我该
2、怎么处理？决定升迁人选之前，你可以先请将来会和该职位有接触的同事，参与评选过程。如此一来，新主管较能因此获得他们在工作上的支持。你可以告诉同事:经过评估，小王被选为接任者，因为他具有相关经验，也深获同事的尊重。但你绝对不能说:我一开始就决定培养小王成为接班人！这样一定会引发反弹。没有获得升迁而感到失望的同事，你应该和他们谈一谈，讨论对方的职涯发展。以及他将来可以怎么做。Q3:业界友人告诉我，我的得意部属似乎在面谈新工作，我该怎么办？你必须尽快找这位部属谈一谈，开场白可以直接一点，就说:“我认为你是最有贡献的员工之一，我也以为你对工作很满意，但我听说你想离开，让我想不通。你为什么要在外面找工作？
3、你要非常明确地强调，无论他有什么样的需求，你都会尽量满足，让他没有离开的理由。讲完之后，就开始专心倾听。部属一开始可能会很紧张，支吾其词，这时你要给他一点时间，最后他就会慢慢告诉你这样做的原因。接下来，你就要努力想办法去弥补这件事。有些人丢履历表，并不是真的想找工作，只是想知道自己有多少价值；但如果你把部属的优秀表现视为理所当然，那就要趁此强调你对他的的重视。如果这位员工表现相当普通，却乘机要求加薪，你可能就只好让他离开了。因为，如果你破例让步，日后类似的情况就会不断重演。你最得意的部属，正在找新的工作？ 部属对绩效考核结果不满，写 e-mail 反驳 部属觊觎你的位置 身为主管都曾为这些问题
4、所煎熬。重整 9 本讲述管理技能与职场生存之道的相关著作，一次解 决当主管最头痛的问题！ - 2 -绩效考核篇-以目标达成度打考绩，以书面记录绩效Q4:员工并没有犯错，但他的言行举止就是让我看不顺眼，该怎么帮他打考评？这种状况的发生原因，通常来自世代的价值差异，主管认为：年轻人不该逃避加班，应该象牛一样工作，员工却觉得份内事做完就好，干嘛一定要加班？在这种情况下，主管该先想清楚:员工的工作目标是什么？品质要求是什么？但如果员工已完成该做的工作,主管就该把自己的价值观摆在一旁，客观地评估部属的表现，从日常管理的本质去检视部属的绩效，比较能控制“看不顺眼的感觉” 。Q5:部属对绩效考核结果不满，写
5、 e-mail 向我反驳，我该修正考核结果吗？如果部属提出的反驳资讯的确是你之前所疏忽的，而且你也认同他的说法，当然一定要改，主管要保持自己的判断如果要做到更公平更慎重，你也可以将部属的反驳以及你的绩效考核一并归档,甚至附上注解，说明你在考虑员工的反驳后，仍然决定维持原本意见的原因。Q6:员工绩效长期不佳，已经面谈多次却仍丝毫不见起色，我应该开除他吗？你可能的做好最坏的打算-如果最后真的得开除该名员工，为说服主管级人资部门，避免法律诉讼，你必须以书面记录下一切与绩效有关的对话内容。因此，你要写下 4 个主要内容：讨论日期与时间，你针对改善绩效提出的建议、员工的反映，以及双方同意再度检视成果，看
6、问题是否改善的时间。你甚至可以写下观察员工绩效的相关行为的注记，例如:经常把中午吃饭时间拖得很长，上班时间私人电话太频繁，作为佐证。所以，一份完整的记录会象这样:2010 年 7 月 1 日，我和小陈讨论他的销售成绩问题。连续 3 个月，他的成绩都低于预定目标至少 20%。他保证会努力改善，并在周末前给我一份书面计划。我建议和他一起去拜访客户，提供支援。小陈很清楚，如果 7 月和 8 月他都无法达成绩效，我会采取进一步行动，最严重的后果就是开除。-主管修为篇-不偏心、不诿过，勇敢向员工说对不起Q7:虽然我尽力做到公平对待每一位部属，但有时候就是会特别喜爱少数几位部属，该如何避免偏心？领导大师马
7、歇尔葛史密斯（Marshall Goldsmith）指出主管要检视自己有否偏心，首先必须自我承认，我们都会本能地喜爱那些喜欢我们- 3 -的人，但即使如此，还是要建立判别能力。接着问 3 个问题:他们有多喜欢我？他们对公司和客户的贡献何在？我给他们多少肯定？最后，检视这 3 个问题问的关键性强不强。如果够诚实的话，我们对人的肯定，通常和他看起来喜欢我们的程度相关，而不是他们的好坏，这就是偏心。葛史密斯强调，这个简易分析虽然不会立即解决问题，但只要有所察觉，就能成为改变的开端。Q8:当我自己不小心犯错时，该如何向员工认错、道歉？对许多主管来说，和员工道歉是一条难以跨越的恐惧之河，但葛史密斯强调，
8、没有道歉就不能显示出你有注意到错误，不能宣告世界你想要改进的意图。主管唯有放下面子先道歉，才有机会一点一滴地将部属心中的成见破除。对于道歉的方法，主管应先说：我很抱歉！承认自己过去在哪些方面失当，造成了大家的伤害与失望，但如今已将了解错误和盲点，接着在用真诚的态度承诺：我将会试着改进，并清楚说明到底是要改正哪一点，有会怎么做，甚至请教大家帮忙改善建议，希望大家给予再一次机会。Q9:员工犯错，常令我抓狂暴怒、言行失当，该如何避免在盛怒下发言？有些主管认为怒气是一种有效的管理工具，但葛史密斯提醒，在某些时候确实可行，但代价很大，因为人在盛怒时往往会失控，而失控就很难领导别人。尤其发怒的样子会深烙人
9、心，带来恶名，甚至淹没主管原有的优点。葛史密斯提出两个建议，第一是关于转念：怒气常常不是别人的错造成，而是我们花时间反复咀嚼别人带给我们的不快来惩罚自己，因此愈早放下对事情的愤怒，专注于解决问题，才是上策。第二则是关于行为：如果你不要张开嘴巴，没有人会得知你真正的感觉。强忍不说一开始可能会让自己郁闷，但却也是最简单的方法，不把自己变成傻瓜，也不会把别人变成敌人。-指正部署篇-提出问题、提出解决方案，采取行动 Q10:部属犯错，但是我不想扮黑脸骂人，该怎么指正部属？管理大师肯布兰查（Ken Blanchard）表示，部属犯错时给予适时责备，是主管不可逃避的责任。让部属明确知道犯错带来的影响，并只
10、对事实指出错误何在、又该怎么做，对事不对人，就能让部属得到警惕进而改过。指正部属时需要用严肃的态度让对方了解自己真的很在乎这件事；接着针对问题进行有系统的讨论，例如:我们所同意的目标是这样的，是吗？如果我没记错，你告诉我你是预备这样做的，对吗？引导部属看清问题所在，并聆听对方解释问题发生的理由，再从旁给予建议与协助。Q11:部属防卫心极强不受教，将我的建议视为攻击，该怎么办？有时主管会遭遇防卫心极强的部属，对于主管的任何评论都当成是攻击。面对这种部属，- 4 -前因特尔执行长安迪葛洛夫（Andy Crove）表示，要改变有强烈防卫倾向的人并不容易，他建议主管接受对方极可能不会改变的事实，但依然
11、把持决心，不受部属防卫心态的影响，对于工作上还是会继续给予建议，该称赞的就称赞，该批评就批评。这种做法对主管来说，可能很痛苦，要是对方值得这样费事，那就把心一横继续下去；若不是，可能就要为自己设定停损点，必要时找对方坐下来谈，建议让对方另谋高就。Q12:员工内斗卫突不断，耗损团队能量，我该如何处理部属卫突？葛洛夫强调，彼此斗争的部属耗损全体工作能量。主管必须积极作为。首先，主管可以分别找他们坐下来谈，告诉他们这种内斗已经妨碍团队工作，而且双方都必须为现状各付一半责任，并说清楚自己不期望他们彼此喜欢，但却必须要能和平共事。之后若问题再度发生，主管就不要再容忍，只要看到新的卫突即将爆发，就必须立即
12、把两人带出会议现场，坚定表达自己的立场，并要两人承诺已经了解，才继续会议。尽管如此，卫突还是可能持续，最终可能必须调职或免职其中一人甚至 2 人，但为了团队好，即使因此损失人才，还是必须这样做。-互动关系篇-列出基本规则，主管与员工共同遵守Q13:到底要与部属打成一片，还是维持安全距离？有些人坚持只和同层级的人来往，认为与高层或部属当朋友，都容易出问题。然而，职位平起平坐的朋友总有机会变成主管和部属（甚至几年后可能关系劣转） ，双方的互动势必要调整。此时，最好能列出一些基本规则，才不会让对方感到失望。例如，你必须保证，不会和其他主管提起你们私下聊过的八卦；当朋友与你分享看法，而你想提出成为公开
13、讨论的议题时一定要先知会对方，才不会让他觉得被出卖。Q14:女部属一遇到问题就哭，到底该怎么办？哭泣是一种情绪表达的形式，却是许多男性不习惯的形式，也因此，许多男主管看到女部属哭泣时，常会觉得手足无措（若是愤怒、挫折大概就比较没问题） 。但身为专业人士，除了要保持自己情绪不受影响、也要同时试着安慰对方。葛洛夫的建议是，当有部属（不论是南是女）哭泣时，主管只要告诉自己：她心情很糟，我必须弄清楚为什么？递一盒面纸给部属，坐下来听对方说话就可以了。Q15:绩效优异的超级明星部属，该怎么管理？依照 80/20 法则，组织绩效常常是少数几个人做出来的，因此你就必须好好照顾这些超级明星，但奖赏过头，势必会
14、引起其他员工不满，影响团队合作。主管可以根据贡献，给明星员工多一点- 5 -津贴、奖金、但千万不要把他们当成特级楷模，给予差别待遇。具体来说，你可以把他们逼得更紧，帮他们加薪，但绝不能给他们专用车位。主管要去熟悉他们的工作状况，安排让他们最能发挥特殊才华的专案。Q16:部属老是扯我后腿，对我的决策阳奉阴违怎么办？如果主管长期都有决策无法获得支持的困难，问题通常出在：执行的方式。可能是你没让部属充分参与决策过程，例如事先没告知，就突然把新规定丢给别人。可以试着在决策早期，多花点时间找同事讨论你打算做什么，请大家提供意见，仔细倾听他们的反应、加入考虑。在定案前，先向部属说明你决策的理由，再公开宣布。这过程可能会花不少时间，但长远来看反而可以节省时间，让决策品质更好。
