某公司绩效管理培训课件_1

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1、XXX公司 人力资源管理培训,-绩效管理,提纲： 1、人力资源管理系统中的绩效管理 2、绩效管理的基础 3、关键绩效指标的设定 4、绩效管理过程（一）-绩效计划 5、绩效管理过程（二）-绩效实施与管理 6、绩效管理过程（三）-绩效评估 7、绩效管理过程（四）-绩效反馈面谈 8、绩效评估结果应用 9、荣林公司绩效管理制度讲解,为什么要进行绩效管理培训？,一、增进绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪； 二、学会绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。,员工对绩效管理的各种想法,有的员工对任何正式的评估都会很敏感，认为在找自己的缺点，内心世界会感觉自己的品格和责任受到质疑； 有的员工非常想了解

2、主管的评价，想知道主管对他们的特别要求，希望了解主管的期望和发展设想； 有的员工希望绩效评估工作公平公正，害怕自己受到不公正的评估； 有的员工可能会因此产生升职和加薪的期望； 有的员工平时对主管缺乏信任感，内心容易产生抵触情绪； 有的员工把绩效管理本身作为衡量主管管理能力的指标，想看看主管的水平到底怎么样； 有的员工则认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的态度。,主管人员对绩效管理的各种想法,有的主管人员认为绩效管理工作是利用自己权力的机会，可以整一下某些人，也可以拉拢一下某些人； 有的主管人员担心给某些员工打不好的分数会影响自己同他们的关系；有的主管人员非常想借这个机会在部门内部树立一

3、些榜样； 有的主管人员想借此机会与某些员工好好交流沟通； 有的主管人员认为自己只不过是走个过场，关键的责任还是在人力资源部； 有的主管人员也担心下属给自己打不好的分数。,绩效管理培训会给您一个清晰的答案！,主管和员工对绩效管理有这么多不同的看法，哪些是对的，哪些是错的，哪些是好的，哪些是不好的，通过此次绩效管理一定会做出正确的判断。 培训目的：使员工了解和掌握绩效管理的理 念与操作技能，运用有效的绩效管理提高组织的生产力。,组织目标与绩效管理,资金、 人员、 技术、 信息支持,组织的使命,组织发展战略,组织的目标,部门的目标,每个岗位目标,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么需要绩效管理

4、 ？,组织角度 管理者角度 员工角度,组织需要绩效管理,组织需要有效地将目标分解到各个部门和个人，并使各个部门和个人都积极地向组织目标努力。 组织需要监控目标达成过程中的各个环节上的工作情况，了解各个环节的工作产出及时发现阻碍目标达成的问题并予以解决。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面通过人员调配，使人员充分发挥作用；一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。,绩效管理是解决这些问题的有效途径！,通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织目标有效地分解到各个部门和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程和对绩效结果的评估，组织可以有效地了解到目标的达成

5、情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果可以为人员调配和人员的培训与发展提供有效的信息。,管理者需要绩效管理,管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的每个员工，并取得他们对目标的认可。以使团队能够朝着目标共同努力。 管理者也希望有机会告诉员工自己对他们工作的期望，使员工知道哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策，管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工能否胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮

6、助，他们在哪些方面有待提高。,绩效管理是解决这些问题的有效途径！,绩效管理给管理者提供了一个将组织目标分解的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准，绩效管理也使每位管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。,员工角度：需要层次理论-马斯洛(美国),绩效管理是解决这些问题的有效途径！,员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。因此员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效！了解自己在哪方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。,绩效管理中存在的问题,（一）绩效管理的观念与定位 （二）绩效管理的系统设计 （三）绩效管理的过程

7、（四）评估者 （五）组织对绩效管理的观念和行动,绩效管理与绩效评估的区别,评估者存在的问题,评估者常常发生的偏见和错误有： 光环效应：品质上的光环替代了绩效水平； 趋中效应：平均或接近平均水平。例1分-5分的评估标准中，常常评估为3分； 过于苛刻，低于平均水平； 过于宽容：高于平均水平 近因效应：受最近的行为影响，忽视在整个评估期中最普遍的行为表现。 首因效应：受第一印象影响，忽视在整个评估期中最普遍的行为表现。 推理错误：做了一些错误的不符合逻辑的推理，例如，某个员工学历高，主管由此认为其工作能力也高就是一种不切实际的推理。,绩效管理的关键要素,关注与目标相关的工作职责和贡献及产出。绩效管理

8、工作具有明确的目标导向性，所有的绩效评估关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出和工作表现，任何工作目标之外的员工表现都不作为绩效评估的依据。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理工作的全过程。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中目标的调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评估、绩效改进计划的形成和提出新的绩效目标，都会通过考核者和被考核者的沟通来实现。沟通中要达成合约，内容包括：员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响；期望员工完成的工作职责；员工的工作应该达到的标准；以何种方式衡量绩效。 绩效评估后考核人应进行反馈，并做出绩效改进和提高计划。,关于绩效管理我们应该反思

9、的问题:,高层管理者应该回答的问题: 我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策? 我们应该鼓励什么样的绩效,是鼓励结果还是鼓励过程中的努力?鼓励个人绩效还是团队绩效? 组织如何知道每个部门的工作做得怎么样,它们为组织做出了什么样的贡献? 在不同的管理层上应该做出哪些与绩效有关的决策(包括员工发展计划人事变动决策奖惩等) 在不同观点的管理层上应该提供哪些信息以及多少信息以支持有效的问题解决和决策? 组织应如何支持和强化部门之间的合作行为? 绩效管理如何和企业的长短期计划结合起来? 组织如何就长期短期目标和基本的组织价值理念与员工进行沟通? 组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面需要做哪些工作?

10、组织应如何使用绩效评估的数据和信息? 组织应如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励? 组织应该为不同的员工分别提供什么样的发展机会?,关于绩效管理我们应该反思的问题,部门负责人应该回答的问题 如何将公司的管理策略贯彻到你所管理的部门工作中? 你是如何向员工传达和强调部门的工作目标的? 如何才能知道员工对部门工作目标的理解和接受程度? 对不同层次和从事不同工作的任职者应该提供哪些和多少关于公司和工作的信息? 应设立什么样的绩效标准来衡量岗位和员工的工作有效性? 你采取什么样的方法来提高员工的满意度?,关于绩效管理我们应该反思的问题,评估者应该回答的问题: 被评估者的绩效目标是如何确定的? 被

11、评估者的绩效标准是如何确定的? 你为被评估者提供了哪些信息和支持? 被评估者的工作进度是怎么安排的,你为他提供了怎样的帮助? 你是怎样帮助被评估者提高工作绩效的? 解决新的不寻常的问题时,创新的方法和程序应如何建立? 你让被评估者充分发挥他们的知识和技能了吗? 你是否给被评估者机会讨论他们的观点目标和问题?,关于绩效管理我们应该反思的问题,被评估者应该回答的问题: 你如何能够得到使你正确工作的信息? 你对个人工作绩效标准的了解程度? 你需要评估者给予你怎样的帮助? 你希望绩效评估结果对你有何作用? 你想通过怎样的方式知道自己的绩效成绩? 绩效执行过程中遇到困难,你如何向主管提出请求与帮助,共同

12、研究解决问题的方案并实施? 你如何设计个人的职业发展前景,希望公司和主管为你提供怎样的帮助?,关于绩效管理我们应该反思的问题:,人力资源部绩效管理制度设计者应回答的问题: 你提供了什么样的有关绩效管理的培训? 工作绩效如何与晋升降职岗位轮换解雇等人事决策联系起来? 怎样将员工的绩效结果与提高报酬发放奖金以及其他形式的报酬联系起来? 你怎样将工作要求和报酬之间联系起来? 员工的绩效信息如何被保密? 你怎样将工作要求和薪资之间联系起来?,人力资源管理获取竞争优势的工具,传统的人力资源管理：通常被认为是一种事务性工作, 现代的人力资源管理：参谋与咨询作用,以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强.

13、,企业人力资源管理与生产力与竞争优势关系图,竞争优势,以组织为中 心的结果,以员工为中 心的结果,人力资源 管理实践,差异化产品或服务,成本领先,生产力,价值,公司形象,胜任力,动机,态度,HR 规划,工作 分析,招聘 与 选拔,绩效 管理,薪酬 体系,培训 与 开发,安全 与 健康,基础工作,人力资源甄选与开发,人力资源管理系统图,绩效管理-人力资源管理的核心,企业战略目标,人力资源规划,人员招聘选拔,薪酬体系,绩效指标的形成,职位轮廓,绩效的管理,职位评估,培训与开发,绩效管理的主要目的,定义和沟通对员工的期望 提供给员工有关他们绩效的反馈 改进员工的绩效 将组织目标和个人目标联系起来 使

14、员工现有工作能力得到提高 提供与薪酬决策有关的信息 识别培训需求,绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系,绩效管理与工作分析,绩效管理与薪酬体系,绩效管理与人员招聘选拔,绩效管理与培训开发,绩效管理的基础,目标管理 工作分析： 运用系统必的方法收集有关工作的各种信息,明确组织中各个职位的工作目标职责和任务权限工作中与组织内外的他人的关联关系 。,目标管理(MBO): 定义-是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营评估和奖励的标准.,目标管理的优越性,说明整个组织的宗旨方向和意义,使员工更加清楚

15、组织的目标. 因为强调结果而不是任务,因此 有利于改进计划管理; 管理者在自己的职位层级上工作而不是在比其低的层次上工作; 目标责任制有利于公司把握命运,而不是只对错误做出反应; 通过目标管理可以改善上下级之间的关系; 目标为各个管理层评估各自的绩效提供了参考; 鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡,目标管理的基本程序,为了什么? 目标是什么? 达到什么程度? 怎么办? 何时完成? 是否很好完成?,可评估与不可评估的目标,设置可评估的指标,恰当的目标与不恰当的目标,目标管理工作流程,目标设置: 预定目标 重新审议组织结构和职责分工 确立下级目标 上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的

16、奖惩达成协议,实现目标过程管理:定期检查, 信息沟通,互相协调,及时修正,总结和评估:自我评估; 上级评估;决定奖惩; 确定下一阶段目标,如上一阶段目标未完成,分析总结,提高.,成功企业经验-目标管理流程示例,员工个人对其在组织中的职位进行书面说明或修正,明确责任和职责范围; 员工和他的上级共同审查这份说明,以便该书面文件正确反映员工对结果应负的责任; 员工独立制定在今后半年内的工作目标,这些目标以其责任作职责范围为基础; 直接上级和员工面对面地审查这些目标,并在如下达成共识; 目标可以实现 目标体现员工对现有绩效的改进和提高 目标与上级目标紧密相关 目标的结果可以衡量 为了能够正确评估目标结果,上级和员工共同制定数量化的标准; 责任范围目标优先次序完成时间和标准都应有书面记载,以便于工作有关方面对此有明确的了解,明确各自的承诺; 根据所设定的目标,上级对员工的绩效进行正式的评估,并考虑员工的个