如何打造完备绩效管理体系.ppt

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1、打造完备绩效管理体系,纲要解析,模块一：绩效管理的困惑,1、绩效考核列举的“绩效考核的五大现状” 1、绩效考核就是打分； 2、绩效考核就是排队； 3、绩效考核就是分粥； 4、绩效考核就是形式； 5、绩效考核就是效益。 2、原因分析： 满意度高的企业不多 难度大 可能产生一些负作用，负激励 误入歧途 一劳永逸 可能束缚打击员工的积极性与创造性,二、为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的,目的定位错了理论出了问题 方法错了能力不够 做错了或做变了要么是态度问题 要么是理解问题 要么是想走捷径（贪大求全） HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持 碰到困难退缩屈服缺乏坚韧性 未持续

2、改进 ,（三）为什么绩效考核常常“走形式”,领导要求不严 绩效结果没有有效地运用 方法不当，无法坚持既定的程序与要求 中层管理者执行不力 内外压力大，不得已而为之 ,（四）为什么越考核麻烦越多？,没做好，没做对 过去没做麻烦少 过去麻烦上交了 要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突 企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中 ,（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？,理解1：测评组织成员的业绩 理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求 理解3：识别员工的能力与优劣状况 理解4：提升能力 理解5：提升业绩 理解6：改进工作 理解7：目标管理 理解8：计划管理 理解9：为分配提供依据 理解10：

3、其他： 请大家提出看法,（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效,员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准 压力传达到了职位 员工感觉到与过去不一样了 员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理 员工开始知道哪些方面需要改进 员工明白仅仅个人业绩突出是不够的 在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕只是微不足道 员工与部门的工作有了计划性了 ,（七）不搞绩效考核行不行？,正反二种观点的理由： 如果要做一个优秀的现代企业 如果要使分配更加合理、激励更加有效 如果想进步、发展 如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理” 如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效 如

4、果想有效而快速地提高组织与员工的能力,思考： 绩效考核与企业管理是什么关系？,没有考核就没有管理。考核工作做好了，管理工作就完成了50%；考核没有做好，管理工作还有90%没有完成。考核是绩效管理基础。,企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析,资金问题,技术问题,质量问题,管理问题,人才问题,市场问题,品牌问题,企业业绩在哪里寻求？,引入绩效考核之前的思考,没有考核是不能的，但是考核不是万能的对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓? 您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火绩效考核方法不同，结果大不同?（绿巨人） 考核中一旦出现问题谁的错？-职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢?,模块二：职

5、责分清，达到共赢,考核领导小组,目标确定,体系支持,申诉仲裁,动力,公平,导向,人力资源部门在绩效管理中的责任,设计与完善考核体系,宣训考核的目的、意义、方法和要注。,督促、检查各部门的贯彻实施。,收集反馈信息，以作改进。,根据考核结果，管理决策及开发计划,HRM,直线经理 在绩效管理中的职责,公证员,领导,诊断专家,教练,记录员,合作伙伴,6个角色,员工在绩效管理中职责,20%,40%,30%,10%,员工在过程中一般都是被考评者.,支持考核 支持活动 支持结果,理解政策 理解方法 理解决策,执行考核 建议接受 执行决策,我是无辜的,改变行为 改变思想 提高绩效,模块三：做正确的事绩 效 管

6、理目标体 系建设,纲要,（1）绩效管理在HRM体系中的位置,薪资制度,晋升制度,教育训练制度,绩效管理制度,员工奖惩制度,人事异动制度,员工关系与职业生涯规划,劳动合同制度,员工申诉制度,绩 效 管 理,绩效管理,战略目标体系制定方法：树型分析,树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整,要达到组织 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作,按时间分解长期目标,按空间分解长期目标,按要素分解长期目标,2009年我们应该达到什么目标？,2010 年我们应该达到什么目标？,2011 年我们应该达到什么目标？,人力资源部的目标是什么？,市场部部的目标是什么？,研

7、发部的目标是什么？,生产部的目标是什么？,我们应该建立什么样的组织结构？,我们应该建立什么样的管理体系？,我们应该建立什么样的控制系统？,承接性,完整性,配合性,系统分析，整合执行,战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。,（2）制定目标管理体系,目标管理体系制定是一个明确怎样达成目标的过程,企业目标体系关系示意图,战术目标体系,年度目标,中期战略目标,长期战略目标,企业愿景,促 成,1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小,公司目标,各

8、部门目标,经营运作单位目标 （职能部门下各单位）,目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法,信息反馈,目标修正,个人目标,实施考核,公司的经营目标和重点,部门的目标和重点,个人目标和重点,评估结果应用,调整薪酬 晋升调配,持续提升公司的绩效,发展职业 计划指导 培训,个人绩效计划,绩效评估考核,主管对员工持续反馈 辅导、跟踪评审,绩效管理系统,公司绩效测量分析,部门绩效测量分析,个人绩效测量分析,企业绩效管理系统图,绩效管理指标体系的层层分解及实施流程,公司经营目 标责任书,P：制定目标计划,生产部门 生产定额 指标考核 生产消耗 指标考核,职能部门 工作效能指标 财务指标 团队建设,营

9、销系统 销售指标 市场指标,D： 考核指标落实,公司组织月度、季度年、年度考核,生产调 度会,经营分 析会,质量 分析会,述职会,经营绩效结果分析,C： 绩效评估,部 门,公 司,A： 绩效改进反馈,绩效管理体系关键绩效指标数据的收集与测量方式,改指标,绩效管理体系的多渠道的绩效数据的来源与收集,发现关键价值驱动因素,先进经验,各岗位指标平衡,配合政策和竞争 力分析的需要,筛选与公司战略 紧密相关指标,绩效管理执行机构及人员,人力资源部,审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员,经理,主管/员工,协助考评委员会进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统

10、筹考核工作,分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩效改善计划 对员工表现作汇报,总 经 理,人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。,考评委员会,人力资源部,为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。,职责： 审批人力资源部部对员工的考核和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督,组成： 考评委员会由总经理、各部门经

11、理及管理骨干组成（5人左右）。,绩效管理体系的仲裁机构及人员,考评委员会,考评委员会,评 估 总 流 程,中层干部,绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。,含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评,人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案,总经理面谈及反馈,考评委员会讨论、审批,员工自评 业绩考核,日常考核 月考核,考评委员 会审批,人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案,员工自评 部门经理组织本部门360度考核（综合素质）,日常考核 月考核,普通员工,360度考核,（综合素质、满意度）,年终考核,根据结果计 算绩效工资及

12、改善方案,根据结果计 算绩效工资及 改善方案,部门经理 面谈及反馈,绩效改善 方案,绩效改善 方案,年终考核,绩效管理循环图,绩效计划是目标,绩效评价是关键,绩效辅导是保障,绩效反馈是目的,P,A,D,C,绩效管理 体系,模块四：指标分解 KPI设计思路与平衡积分法,思路：先确定公司指标； 然后分解成部门指标； 最后分解到岗位指标； 设计程序： 描述被考核对象的增值工作产出； 从每项产出中提取指标； 划分增殖产出等级，重要性，给予权重； 追踪实际绩效与指标差距；,KPI关键指标框架,公司战略,公司绩效 指标,部门关键 绩效指标,员工 绩效计划,工作能力 指标,工作 任务目标,关键 绩效指标,设

13、定关键绩效指标的 Smart原则,绩效指标的类型,设计关键绩效指标体系,确定工作产出,建立考核指标,设定考核标准,审核KPI,明确组织目标 自上而下逐级 确认增殖产出 绘制客户关系图 为各项工作产出划 出权重,针对不同工作产出 使用的指标类型 利用smart原则设 考核指标计 为各项考核指标划 分权重,设定基本标准 与卓越标准 确定如何对各项 标准进行考核,指标与标准的 客观性 指标与标准的 可操作性 提供反馈及修正 信息,修正,修正,修正,修正,KPI指标体系,绩效指标与绩效标准示例,KPI基本指标标准与卓越指标 标准举例,KPI与平衡积分法,KPI关键指标体系的选择与 平衡计分卡,平衡计分

14、卡也称为综合计分卡，1992年由美国人Dr.Robert Kaplan and Dr.David Norton，两位博士提出； 目前全球500强企业中，50以上采用这种方法； 从战略角度出发，统合财务指标非财务指标来评估企业绩效。,财务角度 满足股东,学习与发展 角度 变化发展,内部营运 角度 流程与绩效,客户角度 客户看法,平衡,利用平衡计分卡转化企业使命图例,平衡积分卡战略全图,平衡积分卡导向的企业战略管理模式图例,策略性生意规划流程图,策略性生意规划流程图,平衡积分卡导向的战略性人力资源管理图例,SSM与平衡积分法咨询系统图例,KPI关键指标体系的选择与 平衡计分卡,平衡计分卡特点： 外

15、部平衡与内部平衡：外部客户与股东，内部流程与员工 成果与成果执行动因平衡： 成果利润、市场占有率；动因新产品开发投资、员工培训等； 定量衡量与定性衡量平衡： 定量利润、员工流失率等；定性客户满意度、时效性； 短期目标与长期目标平衡： 短期利润，长期客户满意、员工培训成本次数。,1、明确公司愿景战略目标 2、找出实现战略目标的关键因素，见下张图； 3、确定关键因素与主要流程的联系； 4、确定主要业务流程的关键控制点； 5、初步形成绩效的指标体系； 6、对指标测试修正； 7、确定关键指标体系； 8、改进相关公司管理流程，重新审定公司战略。,技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立,技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立,实现目标需求的关键成功因素,实现目标需求的关键成功因素,实现目标需求的关键成功因素,三、确定关键成功因素与主要 流程之间的联系,1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响； 右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系； 2、确定各主要业务流程的关键控制要点： 流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。 流程分析从时间、成本、