平衡记分卡导向的企业战略管理.ppt

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1、平衡记分卡导向的 企业战略管理,二零零五年六月五日,苏州晨光企业管理咨询有限公司 Suzhou Chenguang Enterprise Management Consulting Service Co., Ltd.,课程内容,何为战略管理？ 如何进行战略管理？ BSC导向的战略目标分解 引入BSC的战略思考 BSC作为业绩评估系统的思考 BSC设计 引入BSC需要注意的事项 BSC案例 编制经营计划 战略的实施和反馈,- 2 -,第一部分,何为战略管理？,- 3 -,何为战略？,船和“舵”的关系？ 没有舵的船不可能到达彼岸，有舵的船虽旅程历经风浪，甚至走回头路，但最终能到达彼岸。 没有战略的

2、公司都有战略，那个战略就是“没有战略/乱打乱碰”，如几年前的网络公司。,- 4 -,何为战略？,奎因(1993)的见解： 战略是将一个组织/公司的主要目的、政策和行动计划整合为一个有结合性的计划或模式。一明确形成的战略会帮助一个组织去配置和分配它的资源，成为一个独特和可行的形态。这个形态是基于该组织的相对性内部竞争力/强处和缺点/弱处，对外部环境的变人和“聪明”的对手的行动所带来的机会和威胁的事前准备。,- 5 -,何为战略？,战略是一个从高层去考虑有结合性的假设和执行计划，而这个执行计划是结合公司的主要目的，然后下达政策和组织行动计划。 战略是一个独特可行的形态，是基于客观的外部环境分析，包

3、括大环境和行业环境，如客户的变化、竞争对手的行动和内部的分析，包括公司的资源、竞争力/核心能力和缺点等，即SWOT分析(强处S、弱处W、机会O、威胁T) 战略的本质：在众多的外部机会中怎样去配置其有限的资源，即帮助一个组织分先后缓急去处理其战略实施，实现其短期/长期目标。,- 6 -,战略的三角关系,顾客,公司,对手,成本,产品服务差异,价,值,价,值,- 7 -,推销和市场营销的区别,目标市场 顾客需求 协调市场营销 通过满足消费者需求来获取利润,工厂 产品 推销和促销 通过扩大消费者需求来获取利润,出发点 中心 手段 目的,- 8 -,战略的产生,未来投入 投入 产出 未来产出,生产管理,

4、经营管理,战略管理,- 9 -,战略的层次,大 责任 小,上,中,下,- 10 -,三个层次战略的比较,- 11 -,公司生命周期,- 12 -,公司生命周期,使命/愿景 的成型 目标的选择,外部的评估,内部的评估,增长？ 平稳？ 救亡？ 破产？,增长战略,购并 制造 联盟,平稳战略,保持市场占有率 保持价格 财务健康,救亡？,挽救行动 其他方法,处理方法 步骤,主要战略,SWOT 强、弱、机、胁,- 13 -,不同层次战略的重要性,- 14 -,客户分类跟战略和公司内部的关系,公司的核心能力和资源 (战略性部署),今天的竞争能力和资源 (营运、功能),战略性学习/创新和资源分配,今天的业务

5、(营运、功能),未开发生意和潜在的客户,总公司层面,外部因素,短期战略,长期战略,使命/愿景/长期目标,现有客户,潜在客户,内部因素,外部,内部,- 15 -,战略与管理意义的关系,- 16 -,管理年代的发展,- 17 -,第四类管理蓝本,- 18 -,战略管理的发展,- 19 -,新战略管理,架构/文化,评核,计划,执行,改进,评核方法/工具,改进行为学习/创新,公司的战略成型和选择,执行程序/方法/工具,e)潜在危机 改进，但没有执行,财务/客户,使命/愿景/长期目标建立,大环境 行业环境,a)潜在危机 有使命/愿景，没有方法变成战略,b)潜在危机 有战略目标，没有方法执行,c)潜在危机

6、 官僚 没有评核机制,d)潜在危机 太多资料？,- 20 -,第二部分,如何进行战略管理？,- 21 -,战略管理流程,使命/愿景/核心价值/长/短期目标建立,现在、潜在的客户,外部因素分析 (机会、威胁),内部因素分析 (强处、弱处),战略选择/成型和建立评估系统,建立政策包括架构，文化和变革管理,战略执行和追踪,衡量和业绩评估,反馈,S1,S2,S3,S4,S5,Input,Process,Output,Process,Output,将战略演绎成行动和业绩,S1 管理意义,S2 战略分析,S3 战略选择,S4 战略执行,S5 战略控制,S2b,S2a,- 22 -,战略管理流程,S1：管理

7、意义(Management of Meaning)。它包括一家公司的使命、愿景、核心价值、长期目标和短期目标对一家公司的战略选择和学习/创新的巨大影响。 来自于企业文化。,- 23 -,战略管理流程,它包括两个部分 公司外部因素分析(S2a)：分析影响一家公司我外部因素(Exogenous Variables)，例如大环境、行业环境分析，目的是寻找外部因素带来的机会(Opportunities,简称O)和威胁(Threats,简称T)。外部环境分析可分为PEST分析和竞争者分析 。 公司内部因素分析(S2b)：分析一家公司的内部因素(Endogenous Variables)，例如资源(Res

8、ources)，能力(Competences)和核心能力(Core Competences)，目的是找出一家公司的强处(Strengths,简称S)和弱处(Weaknesses，简称W)。 在战略管理的术语中叫强、弱、机、胁，即SWOT矩阵分析，它描术了战略成型当中主要考虑的因素。,- 24 -,PEST分析,企业,经济环境,经济增长和GDP 货币政策/利率/汇率/通胀率 区域经济贸易顺差/赤字 个人储畜 投资、就业 ,技术环境,技术变革速度 产品生命周期 新技术/材料/工艺 科技应用/研发投入 基础工业技术 ,社会环境,人口、地理、教育 生活方式 社会价值、民族、文化传统、宗教信仰、风俗习惯

9、 生态保护 ,政治环境,政府政策 法律 法规 劳动保护和社会保障 ,- 25 -,竞争对手分析,主要竞争者的优势是什么？ 主要竞争者的弱点是什么？ 主要竞争者的目标和战略是什么？ 主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能做出何种反应：当前经济、社会人口、地理、政治、政府及竞争。 主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何？ 本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何？ 相对于主要竞争者，我们的产品或服务的市场定位如何？ 新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模如何？ 决定公司在本产业中目前的竞争地位的主要因素是什么？ 近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化

10、？为什么会有这种变化？ 本产业与供应商和分销商的关系如何？ 替代产品或服务会在多大程度上对本产业中的竞争者构成威胁？,- 26 -,波特五种力量模型,公司竞争 环境分析,替代品的竞争,买方讨价还价能力,供应商计价还价能力,现有竞争者的竞争,潜在行业进入者,进入壁垒 规模经济 进入市场的资金要求 进入分销渠道、经验、预期的报复 立法及政府行为 差异化,替代品的赢利能力 替代品生产企业的经营策划 购买者的转换成本,集体购买 产品的标准化程度 买方对产品质量的敏感性 替代品的替代程度 大批量购买的普遍性 产品在购买者成本中占的比例 购买者后向一体化战略意图,所在行业的集中化程度 产品的标准化程度 提

11、供的产品在企业整体产品成本中的比例 产品对企业生流程的重要性 产品成本与企业自己生产的成本之间的比较 产品对企业产品质量的影响 企业原材料采购的转换成本 供应商前向一体化战略意图,价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等,- 27 -,外部因素评价矩阵（EFE）,列出外部分析过程中确认的外部因素。因素总数在1020个之间。 赋予每个因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为14分，“4”代表反应很好，“3”代表反应超过平均水平，“2”代表反应为平均水平，“1”则代表反应很差。 用每个因素的权重乘

12、以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。,- 28 -,EFE案例-卷烟厂,关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 (Opportunitie) 1、全球烟草市场实际上还没有被开发 0.15 1 0.15 2、禁烟活动导致的需求增加 0.15 3 0.15 3、惊人的网上广告的增加 0.15 1 0.05 4、平克顿是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4 0.60 5、更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品 0.10 3 0.30 威胁 (Threats) 1、不利于烟草工业的立法 0.10 2 0.20 2、对烟草业的限产家具了生产竞争 0.

13、05 3 0.15 3、无烟烟草市场集中在美国东南部地区 0.05 2 0.10 4、粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传0.10 1 0.20 总计 1.00 2.10,- 29 -,内部因素评价矩阵（IFE）,内部优势与弱点加上外部机会与威胁及明确的任务陈述，共同构成建立企业目标与战略的基础 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内

14、部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,- 30 -,IFE矩阵案例-赌场,关键内部因素 权数 评分 加权分数 内部优势(Strengths) 1、美国最大的赌场公司 0.05 4 0.20 2、拉斯维加斯的客房入住率达到95%以上 0.10 4

15、0.40 3、活动现金流增加 0.05 3 0.15 4、拥有拉斯维加斯狭长地带一英里的地产 0.15 4 0.60 5、强有力的管理队伍 0.05 3 0.15 6、员工素质较高 0.05 3 0.15 7、大多数场所都有餐厅 0.05 3 0.15 8、长期计划 0.05 4 0.20 9、热情待客的声誉 0.05 3 0.15 10、财务比率 0.05 3 0.15 内部弱点(Weaknesses) 1、绝大多数房产都位于拉斯维加斯 0.05 1 0.05 2、缺乏多样性经营 0.05 2 0.10 3、接待家庭游客，而不是赌客 0.05 2 0.10 4、位于Lauyhling的房地产 0.10 1 0.10 5、近期的合资经营亏损 0.10 1 0.10 6、总计 1.00 2.75,- 31 -,SWOT分析,在进行内部和外部分析之后，应该寻找将两者分析结果进行综合分析的方法，SWOT分析正是这种工具，SWOT分析是对企业的优势（Strength）、劣势（weakness）、机会（Oppotunity）、威胁（Threat）这四各方面的情况进行分析，对企业在市场竞争中所