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1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！绩效管理练习题1、A公司是一家设备制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、两家分公司、一个研发中心组成。公司总部位于北京，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部和市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。公司原有的考核方法类似目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。在这种制度下，一方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，所以参与考核的积极性很低；另一方面由于考核的结
2、果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧张而不安。考核结果出来后，上级和下级的沟通也很不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。每次考核似乎都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着这件令人心烦的事早点结束。这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意，因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。问题：试指出其中原因？2、李辉在海马航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。李辉手下
3、的10名主任中资历最老的是张仁博。他只念过一年大专，后来就进了海马，从厨房带班长干起，三年前当上了如今的站主任。近一年的接触，李辉了解了老张的优点和缺点。老张很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向海马的对手去订货的，他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向李辉表功。他给李辉打电话的次数超过另9位主任的电话总和。李辉觉得过去共过事的人没有
4、一人是这样的。由于营业扩展，已盛传要给李辉添一名副手。老张已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但李辉觉得老张若当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。正好年终考核要到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。海马的年度考核总体评分是10级制：10分为最优，1-9分为良，5-6分为合格，3-4分为较差，1-2分为最差。李辉不知道该评老张几分。评高了，他就更认为该提升他，太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。考虑再三，李辉给老张考核总体评分为6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意身体，病假三个来月。
5、他知道这分数远低于老张的期望，但他要用充分说理来坚持自己的评分。然后他开始考虑给老张各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考核结果。问题：（1）你认为李辉给张仁博等的考核是用的什么方法？（2）李辉对老张绩效的考评合理吗？老张不服气有理由吗？（3）海马公司的考核制度有什么需要改进的地方？你建议公司应做哪些改革3、在工作了几周以后，詹妮弗惊讶地发现，在其父独自经营卡特洗衣公司的这些年里，他竟然从来都没有对员工的工作绩效进行过正式的评价。杰克却认为，他还有更为重要的事情没有做完，比如，提高营业额、降低成本等，因此，根本没有时间去制定正式的工作绩效评价制度。此外，员工的流动率也很高
6、，许多员工实际上支持不到该做工作绩效评价的时候就已经不在洗衣公司了。不过，杰克还是有一些做法来弥补没有正式工作绩效评价体系的弊端。实际上，像熨烫工和洗衣工这些体力工人一般会不定期地从杰克那里得到一些积极的反馈，比如杰克会称赞他们工作干得好；当然，有时会受到杰克的批评，这时往往是因为杰克发现其洗衣店里的某一部分发生了问题。与此同时，杰克从来不隐讳告诉其管理人员洗衣店里所存在的问题，以便他们明白洗衣店当前的处境。尽管存在这些非正式的反馈系统，詹妮弗仍然认为应当建立更为正式的工作绩效评价制度。他相信，即使是对于计件工人来说，也存在一些像质量、数量、出勤率和工作完成准时率等此类应当定期予以评价的工作绩
7、效标准。此外，他十分强烈地感觉到，管理人员手中应当有一份关于各种事情的工作质量标准，比如商店的整洁性、效率高低、安全性以及需要严守的预算等，这些标准将成为正式工作绩效评价的依据。问题：（1）詹妮弗认为应当为工人和管理人员建立正式的工作绩效评价制度的建议是正确的吗？为什么？ （2）请为洗衣店的管理人员和工人分别制定一种工作绩效评价方法。4、A公司是一家大型上市制药企业。在经历成功的一次创业后，决策层决定进行企业管理重组，逐步建立科学而规范的管理机制。在人力资源管理方面，公司决定建立并推广绩效考核系统。这将有助于绩效的改进。但是据其人力资源部绩效主管反映，实施效果并不理想，表现在：（1）考核标准和
8、内容设计存在较多问题；（2）各级主管不会考核，人为主观色彩浓重；（3）对考核结果不知如何巩固和应用。在进行绩效考核时甚至得不到被考核对象的配合。试阐述你观点。5、G是某企业生产部门的主管，今天他终于费劲心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评的表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特性都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们俩人的额外工作量又偏多，G给所有的员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度
9、”一栏，X被计为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上作记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是达到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。问题：此案例中暴露出什么问题？如何解决？6、新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成
10、本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如，他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。结合本案例请你回答以下几个问题：你认为在该企
11、业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。假如你是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。7、小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然了对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往
12、。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点|“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请你结合本案例回答下列问题：绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做
13、哪些方面的工作？经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎么样做才能克服这些问题的产生？8、下表是五位销售人员在十项投入产生指标上的表现，依次进行了排序，请分析各销售人员的业绩状况，并指出这种考核方法的缺陷。排序因素赵明钱天孙会李更王好总销售额12345新客户销售额53421完成销售额指标情况54213平均每定单销售额51432同客户交流次数25134平均每次交流完成定单数42531毛利率51342销售费用43512新客户数14253发出项目建议书份数43152总分数3628303125说明：此排序除销售费用是按照由低到高排序外，其它指标都是按照由高到低排序，如总销售额最高
14、的排序得分为1分。因此，个体销售人员的加总分数越低，表明绩效表现越优。9、下面是某公司的销售部长、人力资源部长以及总经理办公室秘书三个岗位的绩效评价表，请分析该公司的绩效评价体系的特点。职位编号XXX职位名称销售部长员工姓名XXX评价期限评价要素具体指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/70）关键业绩指标70上级主要监控指标30上级小计100能力（100/20）业务知识10上级、下级市场规划能力15上级市场开拓能力15上级组织领导能力15上级、下级沟通协调能力10同级谈判能力15上级、下级公共关系能力10上级培育部下能力10下级小计100态度（100/10）全局意识25上级、同级成本意识25上级市场意识25上级、下级培育下属意识25下级小计100最终得分职位编号XXX职位名称人力资源部长员工姓名XXX评价期限评价要素具体指标权重评价主体平均得分折合分数业绩（100/70）关键业绩指标70上级主要监控指标30上级小计100能力（100/20）业务知识20上级、下级人力资源规划能力15上级管理创新能力15上级、下级组织领导能力15上级、下级沟通协调能力15同级公共关系能力10上级培育部下能力10下级小计100态度（100/10）全局意识20上级、同级
