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1、如何管理团队一、人 管理 沟通三者的关系 作为一个管理者,必须明确在自己管理的对象人、事、物中,重点与核心都是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外,还有非常重要的一点就是,管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系,在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作,从而在工作中形成一种良性循环(如图1)。如果这种良性循环在整个企业里形成,那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益,并增强了企业的凝聚力。 以上是对人、管理及沟通三者之间的关系进行了简单介绍,并提
2、出了三者之间良性循环的关系及简单框架,下面就三者的关系做进一步的论述。 二、管理与人 作为一个管理者,他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配的有效资源(包括:人的资源、物的资源)的优化组合与合理支配,以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目标呢?笔者认为:管理的灵魂在于它内在灵活性,管理的目的要基于它外在合理性,管理的体制在于它对环境的适应性,管理的根本在于它对自身的可发展性。这都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通过在对人与物的管理过程中体现出来的。回头看一看中外成功企业走过的路不难得出一个结论:管理
3、的本质是对人的管理,因为人是实现管理的唯一体现者,同时人又是对物管理的唯一意志的体现与传播的介质者。(在这里要把人、管理、物看作是相互独立的客体因素)。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好:国家兴盛在于人,国家的灭亡亦在于人,古圣先贤,早有明训;回顾历史,可谓丝毫不爽。经营事业的成败,不容讳言,与治国同一个道理,在于人事安排是否合宜。由此可见,以人为本也是管理工作唯一的出发点。 空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢?制度!前面我已谈过,管理的制度在于它对环境的适应性。我们知道,制度本身是对人行为的一种约束与激励。而管理又离不开人的参与,人在这其中又扮演着不同
4、的角色,而角色的扮演又是有相对性与互换性。例如:今天你是我的领导或许不久的某一天我又会成为你的领导;你在管理我的同时我也在管理别人等现象。由此可见,对人管理的全过程,就是通过制度在受约束与激励的前提下,人与人之间的协调与执行制度的过程。由此可知,制度的执行者与受约束者、激励者是同一体人。由此体现了人定制度,反过来制度又约束与激励人的矛盾性。也就是只有在这种矛盾性存在的前提下,两者才会不断促进与发展。表现在制度的不断完善及人对制度的不断适应,由此证实了这种矛盾存在的合理性。同时这种矛盾的存在又体现在问题的不断出现,这也是这个小循环的原动力(如图2) 三、管理与沟通 说到沟通,管理者首先要了解沟通
5、的环境。在企业里,管理工作所遇到的沟通与其他环境下的沟通相比具有以下特点1、沟通以语言或文字的方式实现。2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流。3、沟通过程中心理因素发挥重要作用,信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的,而结果会改变人的行为。4、沟通中会出现特殊的沟通障碍,这些障碍一方面来自信息的失真,另一方面来自特有的心理障碍(如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等)。5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好与坏,是评价沟通成功与否的唯一标准,这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。 其次,了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的,但比技术更有意义的是因此而建
6、立起来的那种关系:相互了解、相互尊重,使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则,即要解决以下四个问题:1、受众感知到沟通的信息内涵。2、沟通是一种受众期望的满足,人们习惯于听取他们想听的,而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪,因此,要有一个循序渐近的过程。3、沟通能够激发听众的需要,管理者要分析受众花费时间来获取您的信息是否值得?如果我是受众,我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。4、所提供的信息必须是有价值的。因为沟通和信息是两个不同的概念,而且事实上往往是相反的概念。由于信息量非常大,受众没有必要获取所有的信息,因此,沟通时所提供的信息应
7、该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质是换位思考,故沟通者在每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明确:受众是谁?他们了解什么?他们感觉如何?如何激发他们等问题。归结到一点就是明确受众需要什么,然后尽量给予他们。其次是要确定:我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?这些问题管理者本身应注意识别,并提升自身的可信度。通过持续的自我沟通,不断提高管理者本身的沟通意识。 总之沟通是一项操作性特别强的工作,它对工作人员也有较高的要求,包括:个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力与时间,在循序渐进的过程中不断积累经验与知识,总结出自己的一套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。 以上是笔
8、者对管理、人、沟通三者在管理工作中的关系作了简单的论述。既管理者为了做好本职工作,如何与上下级进行良好的沟通,从而形成一种良性循环的模式,并进一步改善企业管理工作。因为一个企业要长足的发展,就必须从管理入手。 绩效管理在企业的实践中得不到有效实施,给人“鸡肋”的感觉,食之无味,但有不忍心放弃,使我们的管理者很是费一番脑筋,纷纷寻求解决之道。 绩效管理是一个综合的管理体系,涵盖了人力资源管理的诸多环节,是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施,必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素,整合人力资源管理的各个环节,使之统一到绩效上来,使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段,发挥其综合管理
9、的作用。 一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素 1.职务分析; 通过职务分析,确定每个员工的职务说明书,形成绩效管理的基础性文件,作为未来绩效管理实施的有效工具。 2.职务评价; 通过职务评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。 3.职务变动; 员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得,是绩效管理的目的之一。 4.培训发展; 员工的知识、技能、经验的水平如何,是否需要培训,需要什么样的培训,以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得,这也是绩效管理的目的。 5.薪酬管理; 企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理,更加的公平
10、,更加的有竞争性和激励性,所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。 6.目标管理; 目标管理是绩效管理的特点之一,绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标,使之统一起来。使员工的工作更具目的性,使公司的运作更具效率。 7.员工关系管理(沟通); 员工关系管理是人力资源管理的一个重点,绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间,员工与员工之间更加协作,更加齐心协力。 8.管理者的管理方式; 绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同,更多地强调沟通,强调合作,这种管理方式在不断地改变着管理者的行为,不断地引导管理者向科学化、规范化发展。 9.员工的工作方式; 在
11、绩效管理中,员工是绩效管理的主人,这给了员工更大的工作自主权,提高了员工的地位,不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助,以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中,员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下,经过适当的指导,工作的方式逐渐地改变,从被动到主动,从完全依赖到自我的完善发展。 二、绩效管理涉及的对象 1.组织; 2.总经理; 3.人力资源经理; 4.直线部门的经理; 5.全体员工; 绩效管理不是经理对员工做某事,不是简单的填写考核表,也不是仅仅的涨薪依据,而是完善的管理过程。在这个过程中,组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所
12、有人员包括整个企业本身都涉及其中,而且都是绩效管理的受益者。 三、绩效管理涉及的观念创新 1.管理就是对绩效的管理; 绩效管理提倡大绩效观,即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的,包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效,而所有的绩效都要通过员工来实施并体现,所以,管理即是员工绩效的管理。 2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系; 绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系,共同致力于员工的绩效,员工的绩效即是经理的绩效,经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的,这就使经理和员工站到了统一条船上,而非截然的上下级关系。 3.员工的绩效是管理者的重要职责; 绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任
13、写入经理的职务说明书,以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。 4.员工为自己的绩效专家; 绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义,教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效,把员工锤炼成自己的绩效管理专家,更好地进行自我管理。 四、绩效管理涉及的管理技能 1.分解目标与制定目标的能力; 绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来,员工的目标就是企业的战略目标的分析,因此,经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。 2.帮助员工提高绩效的能力; 帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程,如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋; 3.沟
14、通的技能; 管理即是沟通,而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的,所以,要想管理好员工的绩效,经理必须不断研究沟通的技巧、方法,提高沟通的技巧; 4.评估员工绩效的能力; 员工的绩效最终要通过评估检验,经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工,给员工一个说法。 5.绩效分析与提高的能力; 为使绩效管理更加合理有效,经理还必须会分析绩效,找出绩效管理中存在的不足,以便查漏补缺,不断完善提高。 五、绩效管理的流程 1.学习;(学习有关绩效管理的理论、方法和实践) 2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性,取得高层支持; 3.培训;培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧,培训员工有关绩效管理的好
15、处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作; 4.制定绩效管理实施方案,包括前期的准备(做职务分析、职务评价),中间的流程和后期的结果使用等; 5.按照绩效管理的流程实践绩效管理;包括制定绩效计划、持续不断的沟通,收集信息、做文档,绩效评估,绩效的诊断和提高; 六、绩效管理的应用 1.达成企业的战略规划和远景目标; 绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的,这是企业管理的大局,也是绩效管理所努力的方向。 2.提高员工的绩效水平; 与达成企业的战略规划和远景目标一致,提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。 3.提高员工的自我管理意识和能力; 在不断地绩效管理沟通中,员工的绩效意识不断提高,
16、管理自我绩效的能力也随之增长。 4.提高管理者的素质; 绩效管理规范了管理者的行为,使管理趋于科学化、规范化。 5.规范管理行为,提升整体管理水平; 6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据; 通过绩效考核,员工的绩效目标达成的如何,绩效水平的高低,一目了然,关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。 七、整合的过程 1.确立企业绩效管理的指导思想,即企业实施绩效管理的根本目的何在?使仅仅为了年终的薪酬决策,还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成? 2.列出绩效管理所涉及到要素的清单; 3.列出针对每项要素的策略和流程; 4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案; 5.就每个方案与高层沟通,取得高层管理者