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1、目录第六章 绩效管理2学习目标2关键术语2本章知识结构图2情景实例2第一节 绩效的内涵与特点4一、绩效的内涵4二、绩效的特点5三、任务绩效与周边绩效6情景实例7第二节 绩效管理系统的建立7一、绩效管理思想的演进7二、绩效管理流程10情景实例13第三节 绩效考评流程和方法14一、绩效考评的流程14二、绩效考评的内容15三、绩效考评主体16情景实例19四、绩效考评的方法20情景实例26第四节 战略性绩效管理工具26一、外部导向法标杆基准法26情景实例28二、关键绩效指标29情景实例32三、平衡计分卡34情景实例36本章小结37思考题37实例经验启发37本章实训37延伸阅读38第六章 绩效管理学习目
2、标通过本章学习，要求学生了解绩效的基本内涵和特征，了解任务绩效和周边绩效的异同，理解绩效管理系统，理解绩效管理和绩效考评的联系与区别，掌握绩效考评的流程与实施，掌握战略性绩效管理的方法与应用。关键术语绩效；绩效考评；绩效管理；任务绩效；周边绩效；绩效管理系统；绩效计划；绩效辅导；绩效反馈；标杆基准法；关键绩效指标；平衡计分卡本章知识结构图绩 效战略性绩效管理方法绩 效 管 理绩效管理系统绩效考评流程方法绩效的概念绩效的特点任务与周边绩效绩效考评绩效管理战略性绩效管理绩效考评流程绩效考评内容绩效考评主体标杆基准法关键绩效指标平衡计分卡绩效考评方法图 6-1 本章的知识结构及其逻辑关系情景实例 实
3、例1：猎狗和兔子的故事1目标 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。 牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”2动力 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏
4、和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说：反正没有大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 3长期的骨头 猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，主人
5、，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗? 4骨头与肉兼而有之 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。5只有永远的利益，没有永远的朋友 猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自
6、己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。” 于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力， 将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。 日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，却仍然在无忧无虑地享受着那
7、些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受， 把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗6MicroBone公司的诞生 被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了MicroBone公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当 7MicroBone公司的发展MicroBone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍
8、受猎人们呼来唤去的不快，不用再为要捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了MicroBone，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，BoneEase、ChinaBone，一时间，森林里热闹起来。8F4 的诞生猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与MicroBone公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把MicroBone公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转老猎狗
9、的一生，又写：如何成为出色的猎狗，如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗、狗图腾、沙皮狗是条好家狗、小狗狗升职记、猎狗成功秘诀、成功猎狗500条、穷猎狗、富猎狗，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名猎狗宝盒（又译为猎狗阿凡达），并创作了猎狗流星雨的流行曲，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4，收版权费，风险更小且利润更高。美国著名企业家玫琳凯艾施曾指出：“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。在组织管理过程中，组织战略目标要分解为各部门和团队的业务目标，每个部门和团队的业务目标又要进一步分解为各岗位上员工的具体工作目标。员工只有实现了自己的岗位工作目标，团队和部门
10、的业务目标才得以实现，最终组织战略目标的实现才有了保障和基础。因此，绩效管理就成为激发团队和员工的积极性和创造性、提高员工绩效水平、保障组织取得成功的关键。本章从理解绩效的内涵入手，对绩效管理系统、绩效管理流程以及战略性绩效管理方法等内容展开介绍和分析。第一节 绩效的内涵与特点绩效作为组织使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，是所有组织所追求的目标。对绩效内涵和特点的准确把握和界定是实现绩效管理目标的前提和基础。本节将从绩效的内涵入手，绩效的特点、任务绩效与周边绩效等内容展开分析和介绍。一、绩效的内涵牛津现代高级英汉词典对“绩效”的原词“performance”的释义为“执行、履行、表现
11、、成绩”。但是这种仅对字面意思的解析显然很难满足组织管理的需要。管理学大师彼得德鲁克曾说：“所有的组织都必须思考绩效为何物，这在以前简单明了，现在却不复如此是。”绩效的内涵随着研究视角的变换而呈现出差异性。对绩效的定义主要有三种：一种观点认为绩效是结果；一种观点认为绩效是行为；还有一种观点认为绩效是知识、技能通过工作转化为物质贡献的个人能力和素质。1. 绩效的结果观从工作结果的角度来看，绩效是一个人工作成绩的记录，表示结果的相关概念包括职责、目标、结果、生产量等。如Bernadin等认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切”。 2绩
12、效的行为观从工作行为的角度来看，绩效是一个人表现出的行为本身。但并非所有的行为都是绩效，只有与组织目标相关的、与结果、产出相关的行为才算绩效，而这些绩效应该是可以观察和衡量的。如Murphy给绩效下的定义是：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”；Campell 则认为“绩效不是行为的后果或结果，它本身就是行动绩效由个体控制之下的与组织目标相关的行为组成，无论这些行为是认知的、生理的、心智的活动或是人际的。” 3绩效的能力观从工作能力的角度来看，绩效是一个人能力的体现。如Woodruffe认为，“绩效是一个人成功完成某项工作的能力表现”。随着知识经济时代的到来，知识型
13、员工将会成为员工的主体，但是仅从工作结果和工作行为来对他们的绩效进行考察将不会反映出他们真实的绩效水平，绩效的能力观正是在这种背景下产生的。1973年哈佛大学教授Mc Clelland在美国心理学杂志上发表了一篇名为“Testing Competency Rather Than Intelligence”的文章，论证了个人潜能与绩效的关系。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为及其结果，它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果
14、的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程；对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应该关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作行为和工作结果的关系如图6-2所示。综上所述，绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人能力和素质所做出的工作行为以及工作结果，这些行为及结果对组织目标的实现具有积极或消极的意义。工作能力工作行为工作结果绩 效图 6-2 个人工作能力、工作态度及工作结果的关系二、绩效的特点（一）多因性多因性指的是员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。影响工作
15、绩效的因素可以归结为四类，即技能、激励、环境和机会，其中前两者为主观因素，后两者为客观因素。技能指的是员工的工作技巧与能力水平。一般来讲，其影响因素主要有天赋、智力、经历、教育和培训等。激励是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。为了确保激励手段能够发挥效用，组织应该依据员工的个人需求结构等，选择合适的激励手段和方式。影响工作绩效的环境因素包括组织内部和外部的环境因素两类。内部环境因素一般包括工作场所的布局与物理条件、工作设计及工作任务的性质、领导的作风与监督方式、组织结构与政策、工资福利水平、组织文化和氛围等。外部环境包括：社会政治、经济状况、市场的竞争强度等。不论是组织的外部环境还是内部环境都会通过影响员工的工作能力和工作态度继而影响员工的工作绩效。机会指的是一种偶然性，俗称“运气”。与前三种因素相比，机会是一种不确定性因素。一个优秀的管理者应该善于为员工创造机会。（二）多维性多维性是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果、行为或能力都属于绩效的范围。例如一名教师的绩效，除了上课的数量、质量外，出勤情况、与同事的合作
