如何建立培训体系与制定培训计划.ppt

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1、如何建立培训体系与制定培训计划? -刘秋华 回归人本作者,培训中的“冰山” 培训中问题的提出 溶化培训“冰山”（一） 创新培训理念 溶化培训“冰山”（二）打造科学培训管理体系 溶化培训“冰山”（三） 培训的集中管理 溶化培训“冰山”（四） 几种有效的“育人”理念和方法,对培训的认识和态度,培训的“五性” 培训学习氛围的营造 培训机构设置 培训管理制度、体系建立和推行,培训的战略定位,培训职能操作,第二讲 溶化培训“冰山”（一） 创新培训理念,（一）溶化培训“冰山”水面下的部分培训的战略定位,未来的竞争， 不是一个团队与另一个团队学历的竞争， 而是一个团队与另一个团队学习力的竞争,未来的竞争，

2、不是一个人与另一个人的竞争 而是一个团队与另一个团队的竞争,未来，唯一持久的竞争力,学习力,学习力,培训,竞争力,竞争力,培 训,企业竞争力与人才培训的关系,从经营者立场看人才培训要求（1）,KAIZEN 解决问题 提升效率 团队合作 品质改善,INNOVATION 产品创新 激发创意 突破瓶颈 勇于冒险,MAINTENANCE 专业知识 企业文化 品质水准 激励士气,企业内培训的目的,组织面 提高生产力，降低成本 提升品质 有效解决问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能,个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长,3

3、0%,20%,50%,创新,改善,维持,培训的目的与作用,长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念 协助新项目推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能 推广新的观念、知识和技能 提高团队整体素质水平 个人职业生涯发展,从经营者立场看人才培训要求（2）,增进人才的专业能力 知识（Knowledge) 技能（Skill) 态度（Attitude),强化组织的核心能力 团队合作（Teamwork) 企业文化（Corp

4、orate Culture),公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,Business Development,People Development,Product Development,为什么需要培训？,总结,朋友们： 此时此刻，您是怎样理解培训的重要性的？ 您的培训观念有所创新吗？您的观念将如何指导您的行动？ 如果我们达成共识，我们将继续下面的学习。,（二）溶化培训“冰山”水面上的部分系统的职能操作 以培育企业的核心能力为基点 制定培训战略 开发培训体系，即建立科学的培训流程和培训的集中管理制度,使培训真正有效的一体化设计模式,由管理者的意识转化为员工的自觉行为 促进

5、人力资源竞争力的实现并推动战略 使企业成为学习型组织,企业战略 目标/文化,学习型组织,培训需求,高绩效素质模型 任职资格标准,任职资格评价 与管理,员工生涯管理,员工职业生涯 规划,组织与环境 变化,员工绩效表现,人员管理,业务管理,个人管理,培训 管理,第三讲 溶化培训“冰山”（二） 打造科学培训管理体系,培训的起点培训需求分析 培训的“技术”含量所在课程体系设计 培训第三步制定培训计划 培训第四步实施培训 培训第五步培训效果评估,一个完整的培训体系包含如下内容,组织学习体系 员工职业生涯规划体系 培训需求调查体系 培训课程设计、开发与管理体系 培训机构筛选和内训师队伍建设体系 培训资格审

6、查与报名体系 培训行政支持体系 培训效果评估与效果跟踪体系 培训预算控制体系,（一）培训的起点培训需求分析,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 一般应从以下几个方面人手： 组织分析 工作分析 工作者分析,企业现状盘点 1.员工绩效考核结果分析 2.职位胜任力分析 3.战略

7、目标与内外培训资源分析,1.员工绩效考核结果分析,从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析，即，将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。,方法一，与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。 方法二，通过员工满意度问卷调查。 方法三，对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。,2.职位胜任力分析,是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心： 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？ 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）,

8、方法一，准入标准。 方法二，优秀标准。 方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。,绩效管理体系,岗位职能体系,胜任能力体系,市场,研发,生产,销售,绩效导航系统,职位定位系统,员工才能评价系统,（KCI关键能力指标）,（KTI关键任务指标）,（ KPI 关键绩效指标）,什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！ 关键绩效指标关键任务指标关键能力指标,岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系,Want,Should,Is,人力资源盘点 管理系统诊断,方案设计与实施 HRM优化措施,战略目标

9、事业计划,量差,优化人力资源管理与开发系统,岗位任职资格管理体系,选人,用人,育人,留人,岗位任职 资格标准,员工优势 能力识别, 建立人才标准, 建立人才梯队, 量差距,3.战略目标与内外培训资源分析,对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析： 第一，组织的现状是什么？ 第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？ 第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？ 第四，这些资源会产生什么样的培训效果？,培训需求分析的过程,有效的培训需求,培训需求成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培

10、训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 培训需求成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题,培训的成果3： 企业具有的培训资源 可利用的外部资源有哪些,有效的培训需求,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求 分析实际就是寻找“压力点” 一般培训需求分析三个层面：,实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律/竞争）,任职资格标准 项目/任务执行能力要求,员工胜任能力 绩效不佳改善,战略与环境 分析,工作与任务 分析,人员与绩效 分析,培训需求分析,任务分析,判断培训的内容 选择分析的工作岗位 罗列工作岗位需要执行的任务清单 确保任务清单的可靠性和有效性 明确

11、胜任一项任务所需要的知识、技能或以采用观察法、问卷调查 可以借鉴职务说明书,培训需求分析双轨模型,培训需求分析的流程,1、原始需求回顾 如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案 2、确定调查的目标 如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题 3、确定调查的核心内容 如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为 4、选择调查方法/调查问卷设计 如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法 5、制定调查计划 如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排 6、调查实施 7、撰写培训需求调查报告 如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议

12、与说明,培训需求调查与分析,研讨： 1、为什么要进行培训需求调查？ 2、培训需求调查从哪几个方面展开？ 3、培训需求调查有哪些方法？ 4、快速需求调查如何进行？ 5、请拟订一份2008年自己公司的培训需求调查计划,（二）培训的“技术”含量所在 课程体系设计,课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。,课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理 内部课程： 中高级培训员工培训 新员工培训 素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训 外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内

13、部课程的补充，起到催化剂作用。,1.课程体系需要“技术”性地开发与管理,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,培训课程设计、开发与管理体系,常用企业培训课程体系,培训课程三明治体系设计,不同对象的技能提升,判断能力 领导能力 协调能力 沟通能力 专业能力,中层管理者,洞察能力 决策能力 创造能力 统筹能力 批断能力,高层管理者,专业能力 计划能力 指导能力 沟通能力,基层管理者,素质模型,（2）课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。 （3）课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。 举例 根据企业管理人员缺乏工作责任心、

14、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任职业化执行激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。,（4）课程讲师的配置 内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师） 外部培训师,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集 机构 名单,机构 资质 审评,机构 能力 评价,谈判,签订 合作 协议,入库,确立 主题,审查 课程 大纲,小组 面谈,试讲 试听,签订 合作 协议,入库,确定 资格 标准,TTT 培训,旁听 学习,参与 讲课,试讲 认证,入库,素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质

15、培训。,2.课程开发的分层分类,理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训。,业务层培训:业务培训。,管理层培训: 提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。,举例：一体化实施步骤,培训如何服务于绩效发展： 绩效分析 组织绩效 绩效计划/目标,培训优先 与重点,变化培训,知识技能,态度培训,员工不知道 做什么,员工不知道 怎样做,员工不愿意 做,个体绩效,辅导培训,采用开放式、参与式讨论方式。,3.培训第三步制定培训计划,年度培训规划的制定要素,公司当年发展经营策略 培训目标与行动计划 当年主要培训方式 课程开发计划、讲师培养计划 企业文化培训、业务培训重点 职能类别培训、经理人员管理培训 员工基本技能培训、个性化培训重点 年度培训经费状况、培训经费构成表 计划培训人员比例 计划人均培训时间,年度培训计划结构,封面 目录 执行概要 主体计划 背景分析与需求调查结果分析 关键问题分析 培训目标设定 培训课程安排 行动计划 预期效果与评价方法 预算 附录,4.培训第四步培训实施与管理,一、年度培训预算,员工 工资比例,营业收入 比例,利润比例,总额预算法 零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.