某信息集团岗位评价报告.doc

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1、XX 信息集团岗位评价报告 目录目录 1 概述概述.2 2 我们对本次岗位评价的思维导向我们对本次岗位评价的思维导向.2 3 岗位评价的过程岗位评价的过程.3 3.1 准备阶段 3 3.2 培训阶段 5 3.3 评价阶段 6 3.4 总结阶段 7 4 岗位评价结果分析岗位评价结果分析.9 4.1 标杆岗位试打分结果分析 9 4.2 中铁信总体岗位评价结果分析 9 4.3 集团总部岗位评价结果分析 .11 4.4 弘信弘远岗位评价结果分析 .12 4.5 第三方公司岗位评价结果分析 .13 4.6 电子所岗位评价结果分析 .14 5 岗位评价的收获和意义岗位评价的收获和意义.15 6 岗位评价的

2、成功因素岗位评价的成功因素.16 7 岗位评价的后续工作岗位评价的后续工作.16 8 附表附表.18 附表 1 中铁信息岗位评价因素定义与分级表18 附表 2 中铁信息岗位评估打分表25 附表 3 专家组成员名单及简介26 附表 4 标杆岗位清单27 附表 5 标杆岗位分数排序28 附表 6 标杆岗位各因素得分表29 附表 7 集团本部岗位得分排序31 附表 8 弘信弘远公司岗位得分排序32 附表 9 第三方服务公司岗位得分排序33 附表 10 电子所岗位得分排序34 附表 11 中铁信所有参与评价的岗位得分排序35 1概述 北大纵横项目组在中铁信的大力支持和全力配合下，通过进一步梳理和明 晰

3、普华永道咨询公司设计的组织结构及岗位，结合我们的经验，对 133 个岗位 编写了职务说明书，在此基础上完成了岗位评价工作。 本次岗位评价采用了评分法。岗位评价涉及岗位有 121 个，其中对 8 个岗 位重新进行了评价，共计评价了 129 个岗位次。参加评估的专家 16 人，岗位评 价阶段实际操作过程用时 3 天。 通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果反映了中铁信岗位间的相 对价值。为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。 2 我们对本次岗位评价的思维导向我们对本次岗位评价的思维导向 对事不对人对事不对人 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是 以岗位说明书中的

4、职责范围为基础，抛开现任职人的个人因素。 评价因素保持一致性评价因素保持一致性 所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素， 但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。 评价因素具备完备性评价因素具备完备性 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因 素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。 个性化设计个性化设计 根据中铁信的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素。同时，在 因素权重设计方面，重点考虑企业化运作后能够为公司带来高价值的岗位。另 外，在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。在培训过程中，向专家们解 释了

5、评价体系，力求使得每位专家从法人的角度和战略的高度来理解评价因素 和岗位设置。 专家独立评判专家独立评判 要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家 小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾 向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。 结果相对保密结果相对保密 由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价 结果十分敏感。在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果 暂时保密，不予公开。 3 岗位评价的过程岗位评价的过程 岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图 1。 3.13.1 准备阶段准备阶段 理顺集团总部和各

6、业务板块的组织结构，清岗理顺集团总部和各业务板块的组织结构，清岗 根据普华永道公司制定的中铁信发展战略和组织规划，我们用 10 天左右的 时间，通过与各业务板块的主要负责人深入访谈和商讨，结合我们对战略和组 织结构的理解，最终确定了目前较为适用的组织构架。清晰了各业务板块的岗 位，总计 135 个。 撰写职务说明书撰写职务说明书 职务说明书是科学人力资源管理的基础和基本依据。我们通过发放调查表、 资料分析以及同主管交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关 系任职资格和工作环境等基本内容。完成总共 133 份职务说明书。 确定岗位评价方法确定岗位评价方法 目前常用的岗位评价方法有四种：

7、职位排序法、职位分类法、因素比较法 和要素计点法。岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。根据不同方 法的优缺点和适用条件并结合中铁信的实际，本次评价选用了改进的要素计点 法，即因素评分法。因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北 大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。评分 法的优点如下：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将 主观性减少到最低程度。第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适 用于各种人员(从工勤人员、技术人员到管理人员等)的一整套要素。第三、评 分法的扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评 定

8、其等级。 （各种评价方法的比较如表 1 所示） 表 1：各种评价方法的比较 量化程度 非量化评价、对职量化的评价、对 评价对象 比较方法 位整体进行评价职位要素进行评 价 在职位与职位之间 进行比较 职位排序法因素比较法 将职位与特定的级 别标准进行比较 职位分类法要素计点法 确定评价因素确定评价因素 我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用 我们公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。在评价因素的制 定过程中，我们更注重的是符合中铁信实际需要，项目组在充分理解普华永道 咨询建议的基础上，通过深入了解中铁信的实际情况，明晰集团和各业务板块 的战略定位和价值导向

9、后，确定了四个主要因素：责任因素、知识技能因素、 岗位性质因素和工作环境因素。对每个主因素又划分若干子因素，共计 28 个子 因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级 表更全面、更具针对性。在此基础上确定了岗位评价因素的权重。本次岗位评 价的总权重为 1000 分，四大因素的权重比例为 370：370：200：60，分别分布 在不同的子因素上。 （因素的定义参见附表 1，评分表参见附表 2） 确定专家组确定专家组 专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原 因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他 们来决定。一个好的

10、专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆 脱局部利益。专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们要 求中铁信在选择专家组成员时，应首先考虑专家是否能一贯公正客观地看问题。 第二考虑专家是否对整个中铁信的情况有一个较为全面的了解。第三考虑专家 在员工中是否有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。 第四考虑专家组整体的构成是否涵盖了各个业务板块，虽然没有必要每个部门 都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，在专家组的人员 构成上有所反映。本次确定的专家组成员共 16 人，分别来自不同的专业领域和 业务板块，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景。从

11、专家组成员的构成及 评价结果上分析，专家组的组建完全符合岗位评价工作的要求。 （专家组的成员 名单参见附表 3） 确定标杆岗位确定标杆岗位 因为此次参与评价的岗位分属不同的业务板块，每个岗位的工作性质和内 容又不相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个岗位的工 作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆就是这个参 照系。也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标 杆岗位时应特别慎重：既要考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性。经过 反复讨论，我们决定从职位的“层次”和“所属业务板块”两个维度挑选标杆 岗位，最终选定 20 个标杆岗位。 （标杆岗

12、位清单参见附表 4） 3.23.2 培训阶段培训阶段 组织结构设计和岗位设置培训组织结构设计和岗位设置培训 为了使各位专家了解以岗位评价为核心的工作流程，我们专门就普华永道 公司设计的中铁信战略方向和组织结构结合我们的理解和建议向各位专家做了 解释。为了使各位专家更好的理解中铁信未来的战略目标、业务重点、组织架 构以及薪酬变革的主导思想，我们专门请中铁信李主任给各位专家做了清楚而 透彻的讲解。 岗位评价培训岗位评价培训 培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要 选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价 的结果与薪资结构的关系等。培训时，我们反

13、复强调岗位评价针对的是岗位而 不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。强调这一理念 的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分 时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分； 二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分 时可能会倾向于某些岗位。这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的 客观性。除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各 位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。 标杆岗位试打分标杆岗位试打分 专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。 因此

14、，在培训后，专家组对标杆岗位进行了试打分。通过对标杆岗位的试打分， 专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。通过试打分还可以发现问题并及时 进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。我们还对个别离 差超过 25%的因素进行了重新打分。通过重新打分，统一了专家组成员对各因 素打分的评判标准。专家组通过对 20 个标杆岗位得分结果进行综合分析，投票 选出对 5 个大家认为评分结果不合理岗位重新进行了评价。最后，大家认为标 杆岗位的得分能够符合中铁信的价值取向，这为以后的正式打分做好了充分的 准备。 3.33.3 评价阶段评价阶段 在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他

15、岗位进 行了正式评价。专家组用了两天时间完成了对其余 101 个岗位的正式打分。在 正式评价的过程中，操作组 6 名成员（2 名分析人员，4 名录入人员）并行进行 数据录入和分析工作。经统计分析，对于每个岗位的每个因素，专家们所打分 值离散程度较小，几乎全部在合理范围之内，只有两个岗位累计三个因素因超 过了离差标准而重新进行了评价。 3.43.4 总结阶段总结阶段 这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。至此， 整个岗位评价工作结束。 图 1 岗位评价流程图 培训阶段培训阶段 确定评价因素和标杆岗位 组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成职务说明书 组织结构和岗位设

16、置培训 岗位评价基本知识培训 对操作人员进行培训 根据因素定义，并对标杆岗位进行试打分，并分 析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准 准备阶段准备阶段评价阶段评价阶段 操作组对评价结果进行数据处理 制定标杆岗位评价统计表 在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗 位的基本情况 对各岗位进行评价 对已经评价的岗位的数据处理或重新评价 完成一个板块后对各岗位评价结果进行排序 进行下一个岗位的评价 完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序 综合统计分析 完成所有的岗位评价工作 总结阶段总结阶段 4 岗位评价结果分析岗位评价结果分析 根据中铁信的总体战略和业务重点，我们对评价结果进行了深入分析，认 为评价结果是良好的：既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各业务板块的 实际特点。岗位评价的结果为下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的 依据。 4.14.1 标杆岗位试打分结果分析标杆岗位试打分结果分析 标杆岗位试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评 分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。因此，标杆