下属激励培训教材.ppt

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1、激励下属,中国平安保险公司组织人事部,1999年3月,指导人培训系列教程,激励下属,为了使你的属员成功地达到目标，你要： 懂得如何促进工作； 了解激励属员的方式； 确认在激励下属过程中你所扮演的角色。,激励的循环,行为,需求,目标,产生,实现,激 励 下 属,什么是激励 早期与当代的激励理论 激励的心理行为 激励练习 个案分析 行动计划,激 励,根据员工的需要提供适当的刺激或目标，诱发员工的动机，调动他们的积极性，使他们表现出有利于企业生产或经营的行为。,绩效=能力动机,需要,动机,目标导向行为,目标行为,挫折,满足,刺激或目标,奖励或惩罚,动机行为的基本模式,早期的激励理论,马斯洛的需要层次

2、理论 激励保健理论 X理论和Y理论,马斯诺的五个需求层次,需求层次 一般的表现形式 组织的表现形式 1。生理 食品、水、性、 工资 睡觉 工作环境 食堂 2。安全 安全、稳定、保护 安全的工作场所 公司的福利 工作的安定 3。社会 爱、感情、归属 和谐的工作集体 友好的监督 行业协会 4。尊重 自尊、自爱、特权 社会承认 地位 工作头衔 地位高的工作 工作本身的反馈 5。自我实现 成长、发展、创造 挑战性工作 创造的机会 工作成就 在机构中的发展,奥德弗的三个需求层次,需求层次 在家庭的表现形式 组织的表现形式 生存 吃、住、行、娱乐 工资 健康 福利、住房 医疗 关系 爱情、亲情 和睦的同事

3、关系 友好的上下级关系 轻松愉快的工作氛围 成长 长大、成熟、积累 工作成绩的认可 不断地学到新东西 地位的提高,赫兹伯格的双因素激励理论,不满意,无不满意,无满意,满意,保健因子,激励因子,薪金、地位、安全、 工作环境和政策等,工作本身、赏识、进步、成长的机会、成就感和工作责任等,马斯洛的需求层次与奥德弗 、赫兹伯格的需求理论比较,激励者 成就 认同 挑战性工作 增加责任 成长和发展,保健因素 政策与管理 监控 工作条件 个人相互关系 金钱、地位、安全 赫兹伯格的保健激励理论,成 长,关系,生 存,马斯洛的需求层次,奥德弗 E RG需求,激励练习,以下动机列举的各个因素表示出员工希望从工作中

4、得到什么，站在员工的角度，按重要性对这些因素进行排序，然后请员工对这些因素的重要性有何看法，你也许会得出一些结论：,因素,经理的看法,员工的看法,改善与促进工作 升职的机会 高 薪 工作的稳定性 丰厚的养老金 与同事的关系 清楚的公司政策 自由的工作 良好的工作环境 参与决策 福利,X理论和Y理论,道格拉斯.麦格里格提出两种完全不同的人性假设：,X理论,Y理论,人性基本上是消极的: 员工天生讨厌工作； 必须队员工进行强制、控制或惩罚； 员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式地指导； 没有进取心，认为安全感很重要。,人性基本上是积极的： 员工会把工作看成与休息或游戏一样的事情； 如果员工对工作作出承

5、诺，他能自我引导和自我控制； 普遍人能学会接受甚至寻求责任； 人们普遍具有创造性决策能力。,现代激励理论,麦克莱兰德的需要理论 目标设置理论 公平理论 期望理论,麦克莱兰德的需要理论,成就需要：追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力,权力需要：使别人的行为与其他条件下有所不同的需要,合群需要：建立友好的和亲密的人际关系的欲望,成就需要,一些人具有获得成功的强烈动机。他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身，他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。他们喜欢设置需要他们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时，是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机,高成就者与工作

6、的匹配,高成就者喜欢的工作能提供,个人的责任,反馈,适度的冒险性,具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者,权力需要与合群需要,权力需要是影响和控制其他人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力 。,合群需要指被其他人喜欢和接受的愿望。具有高合群 需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系,最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。实际上，高权

7、力动机可能是管理有效性的一个必要条件。有权力的职位会成为高权力动机的刺激因素,什么能够激励你 对下面的15句话，每一个都圈出和你的感觉最接近的数字。结合你现在的工作或过去的工作经历思考一下你的答案。 非常不同意 非常同意 1。 我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效 1 2 3 4 5 2。 我喜欢竞争和获胜 1 2 3 4 5 3。 我喜欢自己与周围的人谈论与工作无关的事情 1 2 3 4 5 4。 我喜欢有难度的挑战 1 2 3 4 5 5。 我喜欢承担责任 1 2 3 4 5 6。 我想让其他人喜欢我 1 2 3 4 5 7。 我想知道我完成某项工作后的进步情况 1 2 3 4 5 8

8、。 我能够面对与我意见不一致的人 1 2 3 4 5 9。 我乐意和同事建立亲密的关系 1 2 3 4 5 10。我喜欢设置并实现比较现实的目标 1 2 3 4 5 11。我喜欢影响其他人以形成我自己的方式 1 2 3 4 5 12。我喜欢隶属于一个群体或组织 1 2 3 4 5 13。我喜欢战胜一项困难后的满足感 1 2 3 4 5 14。我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作 1 2 3 4 5 15。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。 1 2 3 4 5,目标设置理论,目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。重要的是：明确的目标能提高绩效；一旦接受了困难的目标，会比容易的目

9、标带来更多的绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。,公平理论,个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出判断。在一个人投入（如努力、经验、受教育水平和能力）的基础上，对产出（如工资水平、加薪、认可和其他因素进行比较，当人们感到自己的产出投入和其他人的产出投入比不平衡时，就会产生紧张感。这种紧张感又会成为他们追求公平和公正的激励基础。,公平理论,比率比较,感觉,O/IaO/Ib,由于报酬过低产生的不公平 公平 由于报酬过高产生的不公平,O/Ia 代表员工的产出/投入之比 O/Ib 代表相关的其他人的产出/投

10、入之比,当员工感到不公平时,改变自己的投入 改变自己的产出 改变自我认知 改变对其他人的看法 选择另一个不同的参照对象 离开工作场所,期望理论,一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价灰带来组织激励，如奖金、加薪或晋升；组织激励会满足员工的个人目标，如图；,个人努力,个人绩效,组织奖励,个人目标,1,2,3,1. 努力绩效关系 2. 绩效奖励关系 3. 奖励个人目标关系,如何激励下属,金钱作为一种激励手段是重要的，但是作用是有限的； 管理者为属员创造有利的

11、条件，会使激励更有效； 必须确定个人目标，因而使他们：,1、获得成功时的满足感 2、优秀的工作得到承认 3、改善和促进工作 4、参与决策 5、增强责任感 6、自主的计划和组织他们自己的工作 7、挑战和个人成长,需 求,激励,障碍,騃失败行为 直接进攻 转移进攻 含蓄进攻 理性主义 退步 直接补偿 间接补偿 放弃 抛开 白日梦,改变行为,目标,适应新的情况,新的目标,激励的心理行为：对待一种障碍的不同反应方式,有三种方法是可行的,改变行为方能达到目标,适应新的的情况并适应新的目标,反作用于已经适应的失败的行为,如何解决挫折问题：,提 醒,激励管理者的角色,为使你了解在激励过程中你的角色，请作：

12、第一部分 下面一些问题是与在工作中获得满意的因素有关的。对每个问题仔细地考虑一下，然后在相应的选择上打 你的下属： 是 否 不知道 1。是否了解他所从事工作的目标？ 2。是否知道衡量他们工作绩效的关键所在？ 3。对他们工作的计划和组织有否影响力？ 4。能否获得有关公司政策、运作方面变化和发展的信息？ 5。是否有机会反馈他们对其工作和与公司关系方面的感受？ 6。能否从他们的工作执行中得到反馈？ 7。是否因成功而受到赞扬、奖励，获得鼓励？,第二部分 分组讨论，根据你第一部分的答案为提纲，讨论下述问题。分享见解， 相互帮助解决困难。 1、为了使你的下属从工作的成功中获得满足，你在多大程度上创造并提供

13、了机会？ 2。别人在这方面是怎样做的？包括你的上司、人事部门等？ 3。你准备在哪方面（第一部分所列）为下属提供或创造更多的机会？,激励下属指南,作为一名管理者，为更有效地激励下属你能做什么？ 了解和确认你下属的需求和目标，谨防你的假设误导和不真实 记住金钱不是唯一的动因。许多其他的奖酬比金钱能更有效的促使你的下属努力工作 制定你下属的目标，这目标不仅是客观且可达成，而且有不超过下属的能力 用赞扬及其他奖酬方式对下属的成功予以承认 未经下属的同意，不要变更目标。如果必须改变，也要求得到下属的同意 利用群体的作用。群体压力能从正反两个方面影响激励。群体决策会加强对目标的认同 确保你的下属知道他们在做什么。,激 励 行 动,帮助员工了解他们只是整体的一部分，了解他们的工作如何与大局相关联，拓宽员工的眼界。 帮助员工明白工作的目的和意义。 无论员工的工作表现如何，尊重员工的人格。 让员工参与组织的事务，发挥其创造力。