公司绩效管理讲座.ppt

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1、绩效管理讲座 一、公司为什么要推行绩效管理？ 二、推行过程中发现了什么问题？有什么 难点？ 三、如何解决与克服？ 四、公司绩效管理运行总结,一、为什么要推行绩效管理？ 企业发展 顾客忠诚 顾客满意 优异的服务 高效的员工队伍 员工满意 员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。,持续发展,股票增值,实际利润增长,忠实客户,敬业员工,优秀经理,因才适用,发现优势,盖洛普路径 Gallup Path,企业人力资源开发与管理模型,对企业的 好处,建立绩效管理体系的目的假设,如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织

2、将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。,对各级管理者的 好处,建立绩效管理体系的目的假设,如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。,对员工的 好处,建立绩效管理体系的目的假设,员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。,二、运行中发现了什么问题？有什么难点？

3、 1、 对推行绩效管理心理上有畏难情绪。 绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心。,2、 不了解公司绩效管理的推进规划。 2001年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。 2002年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。 2003年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系，建立

4、中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办法。 2004年：以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。,3、 认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。 做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：,4、 未明确公司绩效管理的导向。 运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）。我公司主要是

5、依据员工对公司的现实贡献即结果导向，行为导向和能力导向作为辅助标准。有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范就可保证结果的实现，因此也可基于行为方式制定绩效管理方案。,5、未充分重视岗位评估。 一个部门是不同岗位的有机结合体，但岗位本身的重要性是有差异的，其市场价位也不一样，甚至存在不可比的情况。如果事前不做岗位评估，可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的困难。要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距。由于进行岗位评估需要对工作流程运行的严格分析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础性工作，还是必须去做。,公司对岗位评估的研究与结果 见:职位评估报告0420.doc,6、对实行强制分布法

6、有保留意见。 强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。,7、三级副以上的领导未实行绩效管理。 根据公司下发的指导意见，二级正B（含）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。 管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员的绩效标准

7、。,8、 个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。 超越自我、发展自我是员工发展的基本理念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的提高负责，而不是去打听其他人的结果。自己和自己比，本部门的业绩与过去比，不断地检讨自我，发展提高。,9、 个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。 绩效管理是为了促进公司和员工的共同进步，因此在确定工作任务时，要考虑员工的能力特点和发展需要，共同协商公司对员工的培养计划，并将其作为工作任务的一个组成部分，增强员工的市场竞争力。培养方式有：培训、挑战性任务、岗位锻炼等。,专员,资深专员,首席专家,T5,T3,T4,T6,专家,专业技术岗位序列（Technology）

8、,助理,T2,专家级,专员级,助理级,操作员,T1,操作员级,企业员工职业化过程,10、考核标准的战略导向和操作性不强。 岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。 目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。,11、有人说：“没有时间做绩效管理。” 绩效管理是各级管理者日常工作的主体

9、，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。,三、如何解决与克服？ 1、进一步理解公司绩效管理的理念 2、进一步掌握绩效管理的操作技术,1、进一步理解公司绩效管理的理念 见2001/9/3王昌顺总经理签发的中国南方航空股份有限公司关于全面推进绩效管理工作的指导意见 基本原则: 1、突出绩效，量化评价：弱化不产生绩效的指标，以数据来解释业绩。 2、分层分类，逐级考核：每个员工可由直接主管考核，更上一级确认和调整，并与公司战略相联。 3、从实际出发，公正、公平：结合年度工作任务和岗位特点制定考核

10、标准和办法。 4、突出重点，便于操作：对易量化的岗位来说，3-5个关键绩效指标就可涵盖一个员工80%以上的责任。 5、考核结果的应用：奖惩不是目的，但它是一种价值导向，是必不可少的一环。,第三条：（绩效管理的定义） 绩效管理是根据公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。,第四条：（绩效管理的基本理念） 绩效管理的基本理念是改变状态、以人为本。将公司面临的压力逐级传递到每一位员工，建立赛马机制，激活工作状态，增强生存危机感。同时，尊重员工能力和需求的差异，量才而用

11、；支持员工的个人发展，追求公司发展和员工事业的共同进步。,第五条：（绩效管理的工作重心） 绩效管理的工作重心是事前指导、全程跟进、充分交流。绩效管理应从事后考评转移到事前指导上来，管理者与员工注意密切联系，相互沟通，管理者必须一直跟进、评估和改善员工的绩效行为，把握工作节奏。,第二十三条：（人力资源部门在绩效管理工作中的角色） 各单位的人力资源部门是政策的制定者、推行者和监督者，也是培训师和咨询顾问，又是服务中心。各级管理者也有责任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工作。,第二十四条：（各级管理者的责任定位） 各级管理者的统筹规划能力、任务分配能力、判断决策能力、辅导协调能力等将在很大程度上影响

12、本单位的整体绩效和其下属员工的绩效，其压力与责任将远大于其下属。,三、如何解决和克服？ 2、进一步掌握绩效管理的操作技术,绩效管理的周期（过程）,核心价值观,行为准则,技术知识,Planning,Feedback,Reward,Development,计划,反馈,评估与发展,激励,绩效管理的过程之一：计划 1. 对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。 2. 保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。 3. 确定每个领域成果的权重或优先级。 4. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 5. 确定评估的标准。 6. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）,绩效计

13、划的三个载体： 关键绩效指标（KPI） 用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。 关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。 能力发展计划 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经

14、营检讨机制,常规KPI指标 改进KPI指标,绩效管理体系,愿景,公司战略（挑战）,关键成功要素KSF,工作目标,公司级KPI,部门级KPI,员工级KPI,头脑风暴法,载体一： 确定KPI的步骤,学习与发展 - 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入,财务 -成本最优 -利润 -流动资金,愿景 使命 战略,客户 - 客户满意度 -市场占有率,内部业务流程 - 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进,设计工具平衡记分卡,平衡记分卡内在逻辑,财务,客户,内部业务流程,学习与发展,因,果,测试关键绩效指标（KPI） A、该指

15、标是否可理解？ 是否可用通用业务语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ B、该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ C、该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？ 该指标是否可信？ D、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？,关键绩效指标（KPI） E、该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ F、该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接

16、从标准表上获得？ 获取成本的标准是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ G、该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？ H、该指标是否与整体绩效指标一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中下一层的指标相联系吗？,关键绩效指标（KPI） 设计案例 见：南航部门KPI指标设计040419.doc,载体二：关键工作任务（工作目标） 工作目标分解与设定,远景和战略,利益相关者,利益相关者,公司目标,业务单元目标,部门经理目标,个人目标,目标的基本原则SMART原则,具体的（Specific)：具体的绩效或成果 可衡量的(Measurable)：质量数量时间的及时性费用 互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可 实际可行的(Realist