人力资源规划培训_2

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1、第四章,第三章 人力资源规划,Human Resource Management,HRP,学习本章后，你应当能够： 明确企业人力资源规划的内容及步骤。 了解影响企业人力资源供需的因素。 掌握企业人力资源供需的分析方法。 了解使企业人力资源供需达到平衡的方法及其优缺点。 会编写企业人力资源规划。,本章重点,到底什么是人力资源规划呢？,第一节 人力资源规划的概述,一、人力资源规划的概念,什么是人力资源规划？,人力资源规划，它是企业为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。其任务是预测企业发展中的人力资源供给和需求状况，并采取相应的措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得所需人选（包括数量、

2、质量和结构），以实现企业人力资源的最佳配置，使企业与员工的需要得到满足。,人力资源规划的必要性,组织中经常会出现职位空缺的现象 在流动率比例高的情况下，企业的人事部门就必须在很短的时间内匆忙招聘新雇员，容易导致录用标准的下降 有助于企业的市场开拓与长远发展,二、人力资源规划的基本问题,1、我们所处的环境怎样？ 2、我们的目标是什么？ 3、我们怎样才能实现目标？ 4、我们做得如何？,三、人力资源规划的种类,1、从规划的时间上，可分为短期规划、中期规划和长期规划 2、从规划的范围上，可分为企业总体人力资源规划、部门人力资源规划和某项任务和工作的人力资源规划 3、从规划的性质上，可分为战略性人力资源

3、规划和战术性人力资源规划,人力资源规划期限与经营环境 之间的关系,四、人力资源规划的主要内容,企业的人力资源规划都包括两个层次： 1、人力资源总体规划 2、人力资源业务规划,外在环境,经营战略,组织环境,人力资源现状,人力资源需求预测,人力资源供给预测,人力资源总规划,各项业务计划与政策,人力资源规划的实施、评估与反馈,调查分析,预测供需,制定规划,实施评估,第二节 人力资源规划程序,第一阶段：调查分析准备阶段,本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，并为后续阶段作实务方法和工具的准备。 外在环境：经济、法律、人口、交通、文化、教育、市场竞争、劳动力市场、政策、劳动力择业期望与倾

4、向 经营战略：目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标 组织环境：组织结构、管理机制、管理风格、组织氛围、薪酬方案、企业文化 人力资源现状：素质结构、损耗与流动、人力成本、聘用、升迁、退休等人力政策，员工价值观、员工需求、员工潜力等。,环境分析工具SWOT,优势（strength) 劣势（weakness) 机会（Opportunity） 威胁（ threat） 某软件公司的SWOT分析,人力资源净需求评估表 （按部门编制）,单位：人,人力资源净需求评估表（按人员编制）,思考：如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，组织可以采

5、用哪些政策和措施？,解决人力资源短缺的政策和措施,培训员工 平调 加班加点 重新设计工作和改进技术,聘用临时工 聘用兼职人员 转包 招聘 完善激励计划,避免预期出现的劳动力短缺的方法,快,快,快,慢,慢,慢,慢,高,高,高,高,中等,低,低,限制聘用 提前退休 鼓励辞职 减少工作时间或工作量,人才储备 关闭一些子公司 辞退,解决人力资源的过剩政策和措施,减少预期出现的劳动力过剩 的方法,实现企业需要与员工个人需 要平衡的人力资源规划手段,工作设计,培训计划,职业生涯计划,生产率计划,劳动关系计划,考核计划,1,业务性的人力资源计划,1、招聘计划 2、升迁计划 3、人员裁减计划 4、员工培训计划

6、,1、招聘计划,需要的人员的类别、数目、时间 特殊人力的供应问题与处理方法 从何处、如何招 拟定录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等 成立招聘小组 为招聘而作广告与财务准备 制定招聘进度表。进度表包括：开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则，走出访问次数计划，做好活动预算,2、升迁计划,现有员工能否升迁； 现有员工经培训后是否适合升迁； 过去组织内的升迁渠道与模式； 过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。,3、人员裁减计划, 人员裁减的对象、时间、地点； 经过培训是否可避免裁减； 帮助裁减对象

7、寻找新工作的具体步骤与措施； 裁减的补偿； 其他有关问题。,4、员工培训计划,所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点； 现有员工的再次培训计划； 培训费用的估算。,评估人力资源规划有效性的内容：,实际招聘人数与预测需求人数的比较； 劳动生产率的实际提高水平与预测提高水平的比较； 实际的人力资源流动情况与预测的流动情况的比较； 实际的执行方案与规划的行动方案比较； 实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较； 劳动力和行动方案的实际成本与预算额的比较； 行动方案的收益与成本的比较。,假设已经确定了人力资源目标“今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内”。请你制定相应的政策和措施并列出

8、进行评估的主要问题。,思考题,例：一个假设人力资源系统中的审核与评估过程,目标：今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策：重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案：加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其他培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行计划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。,方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 1、我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 2、公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？ 3、多大比例的现

9、任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？,4、有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 5、新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 6、有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 7、公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 8、是否应推迟或改变原来的目标？,第三节 人力资源需求预测,何为人力资源需求？ 是指一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品和服务而需要招聘的员工数量和类型。 人力资源需求包括总量需求和个量需求两大方面。 总量需求是指一个国家在某一阶段或时限内对人力资源的需求总量，包括数量、质量

10、和结构。 个量需求是指一个组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求量，包括数量、质量和结构。,一、何为人力资源需求预测？,人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量等进行预测的活动。,二、影响企业人力资源需求的因素,三、人力资源需求预测的方法,管理人员判断法 （自下而上预测法、 分合预测法） 经验预测法 德尔菲法（集体预测法）,现状规划法 散点图法 趋势外推法 回归分析法,定义、依据、具体做法、适用范围,分合预测法,分合预测法是一种比较常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属

11、各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。,这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。 分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制，很难对长期做出准确预测，因此这种方法比较适合中、短期的预测规划。,分合预测法,经验预测法,经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法。当前很多企业采用这种方法来预测组织某段时期内对人力资源的需求。,怎样运用经验

12、预测法预测人力资源需求,某制衣厂，在过去的制衣历史中，平均每个工人每天做10条西裤，每20个工人需要一个组长来管理，每5个组长需要一个车间主任。现在预测明年的销售量将增加36万条西裤，如何制定此制衣厂的人力资源规划。,采用经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的的效果受经验的影响较大。因此，保持企业历史的档案，并采用多人集合的经验，可以减少误差。 这种方法适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测。,经验预测法,德尔菲法,是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。,（美国兰德公司和道格拉斯公司）,德尔菲的具体步骤,1、使用一个中间人（或中间组织），拟定意见征询表 2、选择

13、专家 3、把意见征询表邮寄给选定的各个专家，让专家独自发表意见 4、把意见征询表集中起来并加以归纳后，把综合后的意见反馈给各位专家，印制新的表，再邮寄，让他们再分析并发表意见，一般重复35次，专家们的意见即趋于一致。,德尔菲法的典型步骤：,预测准备 专家预测 收集反馈 预测结果,德尔菲法收集反馈模型,德尔菲法的优缺点分析：,优点：被调查者彼此不见面，不了解真实性名，可避免产生相互之间的消极影响 经过几次反馈，意见比较集中，便于决策者下决心 缺点：这种方法要占用大量的时间，不适于快速决策,现状规划法,人力资源规划法是一种最简单的预测方法，此预测方法比较容易操作。它是假定企业保持原有的生产规模和生

14、产技术不变，那么，企业的人力资源也应处于相对稳定状态，即企业目前各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。 在此预测中，人力资源规划人员所要做的工作就是测算出在规划期内有哪些人员或岗位上的人将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。,怎样运用现状规划法预测人力资源需求,某冰箱厂明年将有2个部门经理退休，5个车间主任退休或调出本企业，52个工人退休或流动支别的企业工作。怎样来确定此冰箱厂的人力资源需求。,采用现状规划法，是假定企业各岗位上需要的人员都为原来的人数，它要求企业特别稳定，技术不变，规模也不变等同时成立。在科学技术进步相当迅速的今天，前

15、提条件很难在长期中成立，因而这种方法只适用于短期人力资源规划预测。,散点图法,散点图法是借助图形来分析企业人力资源需求的方法，用起来比较直观实用。借助散点图，可直观地把企业经济活动中的某种变量与人数之间的关系变化趋势表示出来，从而可以未来该变量目标值的设定，推知未来企业人力资源需求量。,怎样运用散点图法预测人力资源需求,某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量。医院聘请了一个专家组，对5个典型的医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院的病床数与护士人数情况如下表，根据下表来预测此医院建立一个500个病床位的住院部需要护士多少。,五病院病床数与护士人数情况,

16、散点图法相当直观，但由于预测过程中受直观感觉的影响，精确度不高，它只适用于粗略的估计，对进一步的估计要用线性回归方法。,例：如2002年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，那么平均每个销售人员完成的销售额就是30万元。如果企业2003年的计划是销售额提高180万元，达到1080万元，那么就需要增加_名销售人员？假设销售人员和行政人员的比率关系是6：1，则销售人员增加6人时，所需的行政人员应增加_人?,比率分析法举例:,趋势外推法,趋势外推法是通过对企业过去五年或者更长时间中的员工雇用变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。 这种方法既可以对企业进行整体预测，也可以对企业的各个部门进行结构性预测。,怎样运用趋势外推法预测人力资源需求,某空调制造公司20032007年的产量、劳动生产率和员工需求量如下表： 注：2008年和2009年的数据是预测值，产量、劳动生产率和员工需求量的关系按照下面公式计算：产量/劳动生