人力资源管理师之绩效管理.ppt

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1、人力资源管理师,绩效管理,“南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们 过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食 物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来 是一部分兔子在偷懒。 “兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也 造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少 一个样，那还干个什么劲呢，也一个一个跟着偷起懒来。于是 ，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特 别奖励的胡萝卜。 “一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。,“有几只老

2、兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔。兔王说：我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。 “于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。 “为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，

3、然后可以按照完成的数量得到奖励。 “一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。,“兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。 “有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。 “兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。 “过了两天，兔王在仓库门口

4、刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？有的说：我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？,“时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群作贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。 “谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。

5、他们异口同声地说：这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？,从故事中，我们发现兔群经历了没有激励-随 意激励-不完善的标准化激励-破坏激励-激 励失效的过程。对此，我们获得的启发是： 1、激励机制有必要设立； 2、激励机制要标准化、规范化、全面化； 3、激励机制要落足长远，不能目光短浅、涸泽而渔，既要能鼓舞士气，又要保证组织的长远发展基础； 4、机制制定以后必须严格执行，领导者不能带头破坏； 5、仅有激励机制是不够的，必须和惩罚机制等结合起来；,从兔子的故事不难看出这样一个绩效管理的历程：无绩效管理（大锅饭）、主观化绩效管理（领导个人意识）、客观化绩效管理（绩效制度保障）、

6、持续运行中的制度改善维护。 兔王针对问题一次次的进行了变革，也取得了一定的成果，不过最后困扰兔王的还是一个如何持续有效的维护绩效体系。不能一成不变的运用老的管理体系，要不断的根据实际情况的发展维护改善体系，绩效体系更是不例外。 其实故事应该没有结束，兔王应该成立一个兼职的绩效管理委员会，从兔群的各个层级选去代表，持续的改善维护兔群的绩效体系。同时，根据体系的要求制定出更详细的“食物采集管理制度”，并宣导到每一只小兔，然后在严格执行，配以监督检查，奖惩并举。兔王老先生也许就不会再会被如何分配胡萝卜而困扰了。,管理的核心不是管事，而是管人。 要让下属努力工作，规矩是一方面，另一方面要建立彼此的信任

7、机制，而且要为下属指明方向，让全体能够朝着正确的方向推进。这样才能不断去伪存真，让有才能的人发挥自己的真实才能。 而且在制度执行上，兔王还犯了朝令夕改，而且法令没有一个准确的量化，没有长远考虑，而且权利高度集中，产生了一堆逢迎的事件。 中国的打工仔就是太“聪明”，你法令再严苛，主要看针对什么人，对于有进取心的人，他会在规矩内不断的为了利益最大化而努力工作。而对于懒散的人，只会不断钻法令的空子。所以一旦发现有钻空子的人就要有对应的严厉的处罚措施，同时要把目标定好，制定一个比较难钻空子的奖励机制，由专人执行。,什么是绩效（performance）？ 什么是绩效（performance）考核？ 什么

8、是绩效（performance）管理？,绩效管理及考核目的是什么？ 目的是考察员工是否能胜任目前岗位(舞台),绩效管理及考核的作用？ 1、评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。 2、方便人事安排，调整人员结构的工具 3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务 的一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩 目标。,人力资源部在绩效考核中担当什么角色？ 答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。 2.培训师：培训考评者及被考评者 3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面

9、提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。 4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关 注员工的投诉，兑现奖惩计划，做好后续工作。,国内外对绩效系统管理的不同认识,国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 国外：指导、激励、控制、奖励,绩效管理系统设计的内容,绩效管理系统设计包括：绩效管理制度的设 计与绩效管理程序设计两个方面,绩效考核的流程,1.根据企业的战略目标，层层分解，通过岗位分析 得出岗位的关键指标（KPI）。 2.绩效工作的准备： 1）.明确考评对象和各层级关系（培训） 2）.提出各类人员考评要素

10、和标准 3）.选择绩效考核的方法 4) .对绩效管理运行程序，实施步骤提出提举要求 5).考核时间、方法、人员及考核动员 3.实施绩效考评 4.绩效的评估 5.绩效的总结 6.绩效的应用,一、准备阶段,1.明确考评对象 2.根据考评对象，提出各类人员的考评要素 3.根据要素，选择方法 4.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出要 求。,1.明确绩效管理的对象,1.谁来考评？考评谁？ 2.谁来考评取决3个因素：类型、目的、指标、 标准 绩效提高：上级考评 培训开发人才：上级、自我、同事 挖掘潜力:自我、同事、上级为辅 对教学效果：下级,考评者的选择及培训,培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考

11、评者及被考评者培训,2.根据考评的具体对象，提出绩效考评要素和标准,1. 考评什么，如何进行衡量或者评价？ 2. 绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳 动成果，还要重视员工的工作过程的表现;不 但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察 员工潜质。,3.根据考评内容，选择正确考评方法,选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。,不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。

12、 2）.结果导向考评方法：考评是以工作的结 果为导向，适用于销售员、操作工 3）.品质为导向的考评方法：一般考核员工 忠诚度、领导能力等，适用于中层管理人员,设计考评方法的原则,1.其成果产出可以有效进行测量的工作，采 用结果导向胡考评方法; 2.考评者有机会、有时间观察下属需要考评 的行为时，采用行为导向的考评方法; 3.上述两种情况都存在，应采用两类或其中 某类考评方法 4.上述两种情况都不存在，可以考虑采用品 质的考评方法,4.对绩效管理运行程度、实施步骤提出具体要求,1.考评时间的确定 2.工作程序的确定 工作程序必须按照时间顺序一步步进行，而 且要获得全员的参与和支持。 3.获得支持

13、,二、实施阶段,实施阶段注意的问题： 1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。 2.收集信息并注意资料的积累,三、考评阶段,考评阶段注意做好如下工作： 1.考评准确性 2.考评公正性： 1.员工绩效评审系统 2.员工申诉系统 3.考评结果的反馈方式,四、总结阶段,总结阶段：对绩效考评工作胡总结并做好下 一个循环期的绩效管理的准备工作。主要是 对绩效工作的全面回顾，总结经验，发现问 题，纠正错误。 1.对绩效管理系统的全面诊断 2.各个单位主管应承担的责任：开会 3.各级考评者应该掌握的面谈技巧,1.对企业绩效管理系统的全面诊断,主要内容： 1.对企业绩效管理制度诊断。查看制度的条 款哪些遇到

14、障碍不能落实，哪些不合理，通 过诊断加以改正。 2.对企业绩效管理体系诊断。查看体系中存 在哪些问题，各子系统是否完善以及相互配 合情况。,3.对考评指标和标准体系的诊断。 指标、标准是否完整、可行。 4.对考评者全面全过程的诊断。 行为、素质、专业技能是否存在不足 5.对被考评者的诊断。考评前后的对比。 6.对企业组织的诊断。,2.各单位主管应承担的责任,1.召开月度或季度绩效管理总结会 2.召开年度绩效管理总结会 3.各级考评者应当掌握绩效面谈技巧,五、应用开发阶段,1.重视考评者绩效管理能力的开发 2.被考评者绩效开发 3.绩效管理系统开发 4.企业组织的绩效开发,绩效管理系统的评估,1

15、.评估的内容： 制度、管理体系、指标体系、考评全面、全 过程评估、管理系统与人力资源系统及其他 系统评估 2.设计问卷 3.系统再开发,第二节 员工绩效考评,1.绩效计划的内容与实施 2.绩效考评方法及应用 3.绩效面谈与绩效改进,绩效计划的内容与实施,概念：绩效计划是绩效管理系统闭合循环的 第一环节 含义：1.动词：管理人员和员工相互沟通， 形成对工作目标和标准的一致意见。 2.名词：关于工作目标和标准的合约。 必须明确考评指标和周期,绩效计划特征,1.绩效计划是一个双向沟通的过程 2.参与和承诺是制定绩效计划的关键 3.计划绩效是关于工作目标和标准的契约,绩效计划的实施流程,1.准备阶段

16、2.沟通阶段 3.形成阶段,绩效合同的设计,1.受约人信息 2.发约人信息 3.合同期限 4.计划内容 5.考评意见 6.签字确认,绩效管理的考评方法与应用,行为导向型主管考评方法分为3种类型： 1.品质主导型：以考评员工潜质为主，涉及 忠诚度、人际沟通、组织协调、理解力等等 2.行为主导型：考评工作行为和工作方式。 3.结果主导型：考评工作业绩、工作产出。,三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很 高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流 上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时， 不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到 老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝 到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了下 第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。 于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。,这样的情况，在公司里好像也是有所闻。在一次企业季度绩 效考核会议上，营销部门经理A说：最近