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1、企业销售管理,外部 环境,内部 环境,目标市场 产品策略 分销渠道 促销策略 人员推销 广告 营业推广,客户管理策略,销售队伍组织,销售计划：预测、预算,销售区域设计 推销路径设计,监督,招聘销售人员,销售培训,激励销售人员,态度,能力水平,激励水平,销售绩效 销售额 完成率 销售费用 利润 客户服务 销售报告,销售人员 评价： 销售分析 成本分析 人员分析,销售人员 对销售工 作的理解,从销售员向销售经理的转变,制定销售战略：销售策略、 销售目标、销售计划、政策等,管理销售人员：定义角色、活动、 市场，确定销售组织结构,销售评估与控制： 绩效评价、行为改进、效益分析 成本控制、客户管理,指导
2、： 付酬 激励 领导,人员配备： 确定人数 选聘人员 安排岗位,使用与培训： 分配任务 技能培训 设计销售区域,销售经理的基本技能,良好的组织能力 优秀的沟通能力 出色的表达能力 高效的时间管理能力 广泛的产品知识 洞察能力,销售经理易犯的错误,不愿委托授权 不做主管做哥们儿 从销售员手中接管销售 把最好的客户和责任区域留给自己 事后批评下属 只看目标不顾过程 无法启发销售人员,讨论： 当你的员工事先请假休息，也得到你的批准，但在休假的前夕突然有客户机器发生故障，去要马上有人去修理，而担任维修的人正是那个要休假的员工，身为管理者你会如何选择：工作优先，命令他立刻上班并承诺以后的假期；利用情境陈
3、述说服他自动放弃休假；暂时另换他人修理，但维修质量不能保证；立刻派他去修理，主动与他的家人联系，道歉并说明一旦故障解除马上放假。,区域经理注意事项,管理渠道 ：定期联系，规律拜访扮演好供应商的角色 ，及时反馈经销商的意见和传达公司的最新政策；及时调换破损品；尽量帮经销商减少“即期品”出现，一旦出现尽力帮其解决，或退货、或尽快促销帮其消化；因产品质量问题导致的经销商下线客户抱怨，及时向上汇报，尽快解决，消除负面影响；在年节或经销商的生日奉上小小礼品，以示友好。 树立专业形象以赢得真正的客情与尊重 帮经销商建立进销存报表，做安全库存和先进先出库存管理。 树立经销商的信心和对厂家的归属感 ，共商市场
4、工作计划。尤其新开客户，在与厂家签订合同并进了第一批货之后，大多有两种并存的心态：一是兴奋，因为开发了新的利润源；二是压力，因为他不知道销售前景如何。,回款陷阱,1心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。 2对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。 3签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑”。 4厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。 5出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不是吃客户的回扣了。 6对客户延期付款过于宽容。 7财务管理漏洞百出
5、，与销售部门缺乏沟通。 8对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知“大佬”不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。 9客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。 10轻视法律的作用。 很多厂家老总往往把呆帐全部归结为客户赖帐，而没有从自身找原因，这是最大的危险！要知道，“苍蝇不盯无缝的蛋”！,回款注意事项,1、市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但厂家必须制定严格的赊销政策，切毋随意； 2、对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收帐款不超过资产的20%； 3、货一
6、旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问； 4、信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情； 5、追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。 6、不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱； 7、收款时不要做出过激的行为； 8、必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效； 9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要； 10、激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。,回款工作操作步骤,回款工作制度化； 确定回款目
7、标，制定回款政策； 实行目标管理，将商家总体的回款目标层层分解，细化到每位销售人员； 与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律； 将回款情况及时反馈； 对回款工作进行评估，总结经验，对销售人员进行奖惩。,经验总结 国外有关机构的研究表明，应收款的回笼难易程度主要取决于帐龄，其次才是帐款金额。二年以上的欠帐回收率平均只有20%，而二年以内的往往80%能够回收。所以，在与新开发的客户签约时，应特别注意赊帐的信用周期。 实际上，不少厂家最大的失策之一是要求先付还一部分款项。经验证明，虽然说拿到一点总比一点没拿到要好，然而，正是这种心理导致了最终不能全额收款的结
8、局。 根据经验，下列症状的出现可能是关于应收款问题的不祥之兆： 客户以前总是费尽口舌争取货款的支付条件，近来却特别愿意配合厂家的运作； 客户负责人发生变更，或厂家经营越来越不善； 近来客户特别注意细节，哪怕厂家一点小小的过错都要抓住不肯放过；,对销售人员或区域经理的应收帐款考核指标如下： 1、平均收帐期（应收帐款总赊销售额*360） 2、应收帐款回收比率=实际回收款额/本月合同金额*100% 3、每位销售人员的应收帐款金额占应收帐款总金额的比率 4、坏帐与应收帐款的比率 5、坏帐与销售额的比率 6、客户接受现金折扣的比率 注：以上计算均按月计。,假设某销售人员应收帐款回收比率很高，获得提成1%
9、，销售人员的应收帐款金额占应收帐款总金额的比率，坏帐与应收帐款的比率，坏帐与销售额的比率都较低，分别获得0.5%的提成，平均收帐期时间很长（由财务部设定一个上限，超过此上限，则扣罚4%），客户接受现金折扣比率为0（此项指标较特殊，故客户接受现金折扣比率为0时，则不扣罚；当客户接受现金折扣时，不同的折扣率给予不同的提成）。,销售经理对销售人员的激励考评,考评标准要明确 考评信息要完整 考评组织要权威,销售经理对经销商的信用等级评估体系,1、对代理商（经销商）的考核与评估体系，由经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估两方面构成的。 2、每月对代理商（经销商）进行经营能力与绩效考评，每季对其进行综合
10、考评，综合考评是对代理商（经销商）的经营能力与绩效评估、商业行为与信誉评估的季度得分加总，按由高至低评出AA、AB、BA、BB、AC、CA、BC、CB、CC九个信用等级。不同的信用等级对应着不同的资信等级赊销率。 3、根据代理商（经销商）的信用等级，给予相应的信用政策。 4、对于初次合作的代理商（经销商），第一季度均不享受公司的信用政策。第二季度，被评为AA、AB、BA、BB信用等级的代理商（经销商），才享有相应等级的信用资格。 5、对于连续两个季度评为CC、BC、CB和CA级的代理商（经销商），公司可停止向其供货或解除合约。 6、代理商（经销商）的信用资格和信用政策，根据每季的评估得分，做相
11、应的调整。,经营能力与绩效评估说明： 代理商（经销商）经营能力与绩效评估由12项指标组成，每项指标按5分制评分，总计60分，最后一项指标（失去客户数）评分方法：未失去客户得满分5分，失去一个客户扣2分，失去2-4个客户扣3分，失去5个或以上客户5分扣完。前8项指标由财务部门考核评分，后4项指标由市场部考核评分。每月考评一次，由高到低评出ABC三级,商业行为与信誉评估说明： 代理商（经销商）商业行为与信誉评估由8项指标组成，每项指标按5分制评分，总计40分。前两项指标（铺货行为、价格执行情况）的考评方法：无违规行为得满分5分，如发现1次违规行为扣2分，发现2次违规行为扣5分，有3次或以上违规行为
12、扣减10分，每季度考评一次，按由高至低评出A、B、C三级。,销售经理的会议管理能力,指导型会议 任务分派与执行指导 新产品介绍与展示 销售技巧的培训 解决问题型销售会议 协调会议,对销售会议目的的要求,必须以书面方式列示会议目的 会议目的必须与实际相符 会议目的必须明确并具有可衡量性 会议必须以成果为核心,销售会议目的的种类,沟通销售信息 培训销售人员 制定销售政策 酬谢业绩 销售业务的改进 强化队伍,安排会议议程,引言 议题 总结,销售会议集训的方法,角色扮演法 智力激荡法 专家诊断法 研讨会,主持销售会议的技巧,科学设定会议议题 如果某项议题需要与会者集中精神提高意见，最好列在会议前半段讨
13、论，如果对某议题关注度高，可保留到后面处理。 为避免主次不清，会议主席不妨在影响较深远的议题后注明开始讨论的时间，并坚决彻底执行。 最好在议案上注明会议开始、结束的时间。 提供相关文件和必要的资料，涉及商业秘密的要及时回收或清理。 会议上的争执与意见分歧不能影响会议的正常秩序。,充分做好准备 提前拟好计划 预见到可能的延迟 会议通知 营造与会议地点协调一致的氛围 保持沟通的界限 维持会议秩序 适时引导会议方向与控制节奏,销售经理的销售指导,大部分公司通过课堂培训和现场培训的方式对销售代表进行指导。部分公司采取言传身教、以会代训的方式。,你的销售代表有这样的表现吗？,四类销售代表：“出勤不出工，
14、出工不出力，出力不出活，出活不出利”。销售代表虽然出勤了，但可能是在公司里或在市场上的旅馆里；虽然销售代表在市场上拜访客户，但拜访效率很低；有的销售代表虽然每天拜访十几位客户，但是客户的成交率很低，只有效率，没有效果；有的销售代表虽然销售量很高，但对公司的贡献并未成正比，销售价格较低，产品结构不理想，主要销售低毛利产品，回款率低。 销售代表如何“变压力为动力，变能力为销售力”。多数销售主管只给业务代表制定了销售目标，自主管理，自我控制。 销售代表管是“一放就乱，一管就死”，对销售代表的被动式管理，而非销售代表自动自发，自主管理，自我控制。 对销售代表的激励机制，过分类信金钱的奖励作用，将金钱作
15、为唯一有效的激励手段。,出勤不出工 管理问题 行动追踪 出工不出力 心态问题 调整心态，增加拜 访次数 出力不出活 效率问题 指导、训练、辅导 出活不出利 效果问题 提升销售之品质,实施销售目标管理 销售目标管理可能促使销售代表进行自我管理、自我控制，销售代表能够从被动、消极转变为自动自发、自主自控。利用渐进目标管理系统，为使业务员在最少的监督之下，创造最佳业绩。 所谓渐进是指一系列连续的目标，即从一个季度到另一个目标，最后在年末达到最终目标。 日常目标包括完成销售额，把开支控制在一定预算比例内，以及在销售渠道上增加潜在客户。 创造性目标就是给业务员增加压力，促使他们向新的区域开拓。长远来看，
16、这些区域会增加销售。,提高销售培训的效果水平,培训计划的制定：目的、对象、时间、地点、内容、方式、费用、教师 公司内部培训的问卷调查 培训后的效果跟踪,考核销售经理的五项指标,第一项指标，销售计划完成率（40分） 第二项指标,考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分） 第三个指标，销售费用使用率（20分） 第四个指标，信息系统管理（15分） 第五个指标，工作态度（5分）,销售组织管理,区域结构型 职能结构型 产品结构型 顾客结构型,从销售代表与客户的接洽方式中看销售组织类型 1销售代表与顾客： 一名销售代表亲自或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈； 2销售代表对一群购买者： 一名销售代表向客户采购组介绍产品。 3销售小组对一群购买者： 一个销售小组（如公司职员、销售代表和销售工程师）向一个客户采购组展示并介绍产品。 4推销会议： 销售代表和公司参谋人员同一个或几个顾
