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1、全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上,IBM取消以往绩效四级考核的评等方式,而改采新的三等(1,2,3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则,即除非有例外状况,绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments - PBCs),即除了由经理
2、人作年终绩效考评外,员工亦可自己另寻找6位同事,以匿名方式透过电子窗体考评,称为360度反馈(这种方式存在弊端在于:部分员工在评价时,只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会,这可能导致最终评价结果缺乏客观性)表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs),你必须更努力工作,以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标,是个好战士,得到1的人称为水上飞(Water Walkers),代表你是高成就者,超越自己的目标,也没做错什么事。 员工的绩效计划,则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上:(1) 必胜(Win),这里表达的是
3、成员要抓住任何可成功的机会,以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如:市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行(Execute),这里强调三个字,即行动、行动、行动,不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队(Team),即各不同单位间,不许有冲突,绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义,而对被赋予管人的责任的管理人员, 则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey),高阶主管面谈(Executive Interview), 门户开放政策(Open Door Policy)的反馈, 另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重。IB
4、M管理者的责任(1)人员配置(Stuffing)配置有才能的人才。对每个职工,根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途。根据需要,对职工进行适当的调配。(2)培养(Developing)为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。要支持、鼓励职工增长知识与技能,提高信心,同时,并要引导职工对未来的事业充分理解。适当培养自己与部下的接班人。(3)调动职工积极性(Motivating)制订有效的部门目标与明确的业务目标。确认职工进修业务与评定标准。进行适当的指导与监督。最大限度地发挥职工的知识与技能。按业务目标,定期对职工的成绩进行评定。推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心
5、的职工承担更重要的工作。对取得成绩者给予适当报酬,以贯彻正确的管理。为职工能持续追求最佳效果创造条件。对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者,加以表扬,同时给予相应的待遇(提薪、晋升)。选择典型实例向职工推荐。对工作优异,做出贡献者予以表彰。(4)授权(Delegating)充分授予职工以执行职务所必要的决策权。(5)与雇员的关系(Employee Relations)为了解职工需要什么和关心什么,有效地确立并坚持定期交流。确切掌握职工的工作积极性及事业的发展,并向上级汇报。适当地掌握职工私人信息。发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时,要提出改革方案。(6)安全与健康(Safet
6、y & Health)通过对工作方法和机械设备的定期检查,掌握并排除危害安全与健康的因素。对工作方法进行实验与说明。(7)公司财产的安全与保密(Security)对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续,如有影响公司财产的事态发生,要及时采取适当措施。(8)机会均等(Equality)在所有部门的业务活动中,都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾,一律实行机会均等,采职积极的行动。为残疾人提供雇用机会与工作环境。(9)社会责任(Social Responsibil
7、ity)充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。在履行经营责任的同时,要坚持不懈地关心社会责任。(10)自我开发(Personal)要关心自我能力的开发与训练(特别是发挥人才作用的训练),并安排充分时间。关于组织管理的责任。(11)计划(Planning)制订长期、短期的业务目标,提出可望取得最大成果的实施计划方案。编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息,并为谋求IBM的利益,有效地利用这些信息。在确定计划时,要根据经验提出改进方案。(12)组织(Organizing)要经常保持能够随机应变的组织形式。熟悉并遵守方针、指令与手续。在必要情况下,对
8、现行指导方针提出改革方案。(13)实施(Doing)为达到长期与短期的目标,指挥日常业务。为组织全体人员取得最大成果,调整各项业务工作。1为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作,保持日常管理的统一性。(14)交流(Communicating)不论第一线生产部门还是管理部门,都要通过与有关人员积极的协作,养成并保持一种富有创造性的默契配合精神,以促进共同目标的实施。有关重大事项,履行职务所采取的措施以及某些决策,要经常向上级报告。(15)控制(Controlling)核实执行情况是否符合制订的计划。按被通过的预算限度,履行自己的职责。案例评点(1)IBM人事管理责任手册给人突出
9、的一点印象是,IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中(1)到(15)各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性,是IBM人事管理的一大特点。(2)遍布全球的IBM组织,能有条不紊地正常运转,都是依靠IBM的人事管理技术,它是推动IBM发展的动力。(3)IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产物,而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。一类是有着海外留学背景或者工作经验的工程师,另一类是拥有综合素质的技术人员,即既懂互联网又掌握电信技术的人员。在这两类人才中,最缺的就是既懂互联网又懂电信技术的人才二、北电的绩效管理 考核不会让
10、你吃惊!北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors),另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing)的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是360
11、度考核。(存在问题:考核评价成本比较高,涉及人员范围广)对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise)的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的作用评估有两种功能,一方面是看以前的工作表现和业绩,也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展,通过评估过程可以发现员工能够发展的地方,以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层就是在评估中被发现的,通过评估发现员工的这种潜能,员工有可能被选为发
12、展下一代领导的计划。 素质评估北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间,大家都非常认真对待评估,这既是对自己负责,也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩,但是评估只是一部分工作,工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献,也看整体人力市场情况。无独有偶,北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域,也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。 移动的魅力用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段,留住优秀人才,物质奖励只是一个临时方式,随着时间的推移,员工的个人物质水平提高了,薪金的激励作用就慢慢地降低,这就是所谓薪金和劳动生产率不
13、是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划,帮助员工制定他的职业计划,会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展,例如让员工去轮岗(Job Rotation),激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验,让他们能够发展。我们是一个关怀员工(caring)的公司,我们鼓励相互支持,老板和员工之间相互支持。 老板有发展员工的责任,员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为People Manager,他们有很大一部分精力是放在有效管理和激发员工的潜能上。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求,看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭,经理要了解他的家庭
14、背景,如果他需要较多时间在家里,公司要尽量去配合,出差的情况就安排少一点。在北电,通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会,当然轮岗要征询员工的意见,在北电网络公司有一套制度,叫Internal mobility,即内部调度,用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间,这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求,可以给人力资源部提出来,然后人力资源部会在别的部门给他找机会,有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。 双方如果都有意,可以通过面试交流,如果大家都同意的话,这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人,
15、北电网络在制度上有一些基本要求,例如必须在一个岗位工作满18或24个月,另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才,因为我们请进来的人都是很优秀的人,希望他们能够留下来,公司会提供职业发展空间。 消除级别的妙处北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司,按照常理,她应该非常官僚,非常人浮于事。但是在北电看到的是大家都不讲级别,直呼其名,甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合,不会特别重申级别。北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人,男女比例是6:4,管理人员和员工的比例是1:9,其中管理者中女性比例也很大,达到1/3。 领导的四个潜能绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核,但是对待每个升职一定有特定的考虑,这个考虑包括该员工一直以来的表现,也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的