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1、第三章 培训与开发1简述企业员工培训开发系统的构成。一、企业员工培训开发系统的构成所谓系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么?开展哪些活动才能实现目标?怎样检验目标是否达到?员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确
2、定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容，一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需
3、求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内(至少在35年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析基础上，对培训开发的培训者(who)、培训对象(Whom)、时问(when)、培训地点(where)、培训方式(How)和培训内容(what)等一系列关键问题预先进行设计的子系统。企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业
4、资源条件及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。三、员工培训开发实施管理系统培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节，该子系统具体包括：企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻与落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考评和奖惩等活动内容。在实施员工培训开发的过程中，培训者要完成许多具体的工作任务，从而保证企业员工培训开发的质量和效果。四、员工培训开发评估反馈系统培训开发评估反馈是一一个系统的收集有关人力资
5、源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。2简述企业培训规划的含义，制订培训规划的步骤，以及注意事项。一、企业员工培训开发的发展趋势1加强新技术在培训中的运用。2加强对智力资本的存储和运用。3加强与外界的合作。外部培训资源包括顾问、大学教师、研究生、专业培训机构等。4新型培训方式的实施与开发。二、企业培训开发职能部门的组建模式企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。(一) 学院模式企业组建培训部门，部门负责人会同一组对特定专业或特定的技术领域具有专业知
6、识的专家共同领导。专家负责开发、管理和修改培训项目。学院模式的优点如下：1培训师是他们所负责培训领域内的专家。2培训部门计划很容易拟订。不足，应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。(二)客户模式企业组建培训部门以满足公司内某个职能部门的培训需求，使培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。缺点：1在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能。2大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异。培训负责人很难监督每
7、一职能部门来保证：普遍应用指导设计的过程；在每个培训项目中都能强调公司的质量原则。(三)矩阵模式企业组建培训部门，要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作。培训师具有培训专家和职能专家两个方面的职责。矩阵模式的优点是：1有助于将培训与经营需要联系起来。2培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。3由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机制(如互联网)保持同步。矩阵模式的一个主要缺陷是培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：职能经理和培训主管。(四)企业办学模式利用企业办学组建职能部门适用于
8、提供范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社大学、普通大学、中学和小学。比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。(五)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization，以下简称VT0)虚拟培训组织模式与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。而VT0中的培训师的数量则根据对产品和服
9、务的需求不同而变化。培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。VT0的运作遵循三个原则：员工对学习负主要责任；在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。三、企业员工培训开发规划的内容企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来(5年乃至更长期)的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：1如何结合企业的发展需
10、求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划?2如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求?3如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持?4企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用?四、制订企业员工培训开发规划的前提制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。(一)经营战略与培训需求企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。集中战略侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品
11、和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略侧重于新的市场和产品的开发、革新与联合。外部成长战略强调的是通过发展更多的经销商和供应商或通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略强调经营的财务清算和业务剥离。(二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。第一种情况，将实现员工和企业的双赢，使双方都得到提高和发展，从而极大地增强各自的竞争优势。第二种情况，虽然能在一定范围和一定程度上促进企业发展，但这种发展缺乏雄厚实力(人力资源)的支撑。 第三种情况，将导致员
12、工的“跳槽”和人才的流失。第四种情况，将会影响企业和个人的发展，于双方都不利。影响企业发展的主要因素有：人力资源(智力资本)、技术创新、产品的质量和价值、财务实力等。而影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度(如职位、工资、社会地位)等。企业外在的发展是赢得市场竞争的制高点，而企业内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高，实现人力资源与物质资源的合理配置。员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善；而员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在
13、发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。(三)企业人力资源的质量分析企业人力资源的开发，包括数量资源和质量资源两个方而的开发，而质量开发，对于每个员工来说，就是“心(心理品质)、脑(智力水平)、手(职业技能)”三个方面的综合开发，其中心理品质至关重要，它是知识、技能形成的基础。【能力要求】一、企业员工培训开发规划的制订1全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深人进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。2结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。3
14、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，按照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。4初步拟订企业员工的培训开发规划草案。5反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。6上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。7各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。8企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导
15、、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。9每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。二、年度培训计划的制订年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。(一)年度培训计划的内容1培训组织机构的建设。2培训项目的运作计划。这一步是整个培训计划的关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，3资源管理计划。培训部门必须综合考虑各项资源，对课程体系、讲师建设、教材开发、设施建设、费用投入预算等工作提出明确的计划。4年度培训预算。5培训开发机制建设。它必须回答的问题有：如何推动组织建设?如何调动培训师的积极性?如何督促学员的参训热情?如何保证教学质量?如何降低教学及培训组织成本?(二)年度培训计划制订的基本步骤1前期准备。本阶段工作自上而下启动，主要工作内容包括：总结上一年度培训工作、召开培训年度计划制订的动员会。2培训调查与分析。本阶段要求召开统一培训会议来推动，主要工作内容包括：内部
