人力资源规划的设计与操作手册.ppt

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1、人力资源规划设计与操作手册 ,超豪企业 2009年8月,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立,人力资源规划概述,人力资源规划要实现的目标,人力资源规划包含的主要内容,人力资源规划设计实施流程,人力资源规划关键因素与常见障碍,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,人力资源计划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。,1、什么是人力资源规划,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,2、人力资源规划分类,第一章

2、人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,做什么事都要有计划，除非你不想成功！,3、为什么要进行人力资源规划？,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,4、人力资源规划对组织的作用,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.1 人力资源规划概述,5、谁负责制定人力资源计划,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.2 人力资源规划要实现的目标,配合业务与组织发展的需要,人 力 资 源 规 划,合理分配人力资源,降低组织用人成本,满足员工职业生涯发展需求,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.3 人力资源规划包含的主要内容,总体规划,配备计划,退休解聘计

3、划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利

4、项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.4 人力资源规划设计与实施具体流程,认清组织愿景、组织目标和战略规划,认清组织目标对人力资源的影响,编制组织发展对人力资源的需求清单,制定人力资源规划实施的细节和控制体系,分析组织内部人力资源供给的可能性,分析组织外部人力资源供给的可能性,编制符合需求清单的人力资源供给计划,实施人力资源规划并对其进行跟踪控制,采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.

5、5 人力资源规划关键因素与常见障碍,第一章 人力资源规划总揽：凡事预则立 1.5 人力资源规划关键因素与常见障碍,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计,工作分析：人力资源规划的基础,工作分析具体操作步骤,编制工作说明书,工作分析典型方法,如何进行工作设计,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,1、工作分析概述,工作分析,工作职责,工作内容,工作职权,工作关系,工作条件,调查分析,工作说明,任职资格,职位说明书,基本资格,工作经验,工作技能,任职培训,特殊要求,人力资源管理主要职能,薪酬设计,招聘,培训,绩效评估,职业发展规划,无法说明各项工

6、作的日常活动及其职责， 不能说明组织中实际的沟通方式， 不能反映员工受监督的程度， 不能说明各级经理人所掌握的实权范围。 为了解决这些问题，我们需要借助于对工作所包含的各方面信息的深入探究，即工作分析。,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,2、组织结构图的作用及其局限性,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,3、工作分析的作用,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,4、工作分析中的术语,工作要素,责任,任务,职责,职务,第二章 人力资源规划前的准备：工作分

7、析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,5、工作分析的5W1H,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,6、工作分析主要内容,工作说明,任职资格,工作分析,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,7、工作分析的信息类别,工作内容（装配合子）,工作环境（工厂装配线）,工人的必备条件要求 （知识、技巧、能力）,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.1 工作分析：人力资源规划的基础,8、工作分析的信息类别,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.2 工作分析具体操作步骤,分析阶段,信

8、息获取阶段,结果表达阶段,准备阶段,评价与控制阶段,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,1、工作说明书,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,2、岗位规范,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.3 编制工作说明书和岗位规范,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,1、定性分析方法,第二章 人力资源规划前的准备：工作分

9、析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（1）职务分析问卷法,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（2）管理岗位描述法,产品市场和财务计划 其他组织单位和工人之间的相互协调 内部事务控制 产品和服务责任 公众和顾客关系 高级咨询,行为自主性 财务计划的批准 职务功能 监督 复杂性及压力 高级财务职责 广义的人力资源职责,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（3）功能性工作分析法,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（4）工作分析专业指南,工作分

10、析专业指南可得到以下种类的信息： 机器、工具和设备； 监督； 联系； 职责； 知识、技能和能力； 体力及其他方面的要求； 其它要求,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（5）职业测定制度,职业测定制度生成的报告： 一种职能性的、详细描述了各种级别任务的工作说明。这种工作说明包括了每个职员、每项工作或工作类别所完成的各种职能；这些职能包括了具体任务和完成这些职能和任务所花费的时间。 完成一种职能或一项工作所要求的技能和知识水平，工人所具备的技能和知识水平，二者之间的差距及相应各自的培训需要； 在实施和监督方面的生产成本。,第二章 人力资源规划前的准

11、备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（6）能力要求方法,所有已知能力的能力要求方法范畴,心理能力,知觉能力,心理动力能力,生理能力,感官能力,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,能力要求量表的例子,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.4 工作分析典型方法,2、定量法：（7）岗位分析问卷,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,工作分析,工作设计,工作分析的目的是明确要完成的任务，以及完成这些任务所需人的特征。,工作设计的目的是明确工作内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的

12、社会和个人方面所要求的工作之间的成长和福利要求的工作之间的关系。,1、工作分析与工作设计,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,1、直接影响员工的工作表现，良好的设计，可以减少辞职、旷工；,2、影响员工的工作满足感；,3、直接影响员工的生理与心理健康。,2、工作分析的重要性,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,3、工作设计的内容,工作专业化,工作转换与 工作扩大化,工作丰富化,第二章 人力资源规划前的准备：工作分析与设计 2.5 如何进行工作设计,4、工作设计常用方法,工作设计常用方法比较,第二章 人力资源规划前的准备：工作

13、分析与设计 2.5 如何进行工作设计,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点,人力资源盘点概述,人力资源盘点实施流程与方法,人力资源结构的分析,人力资源流动比率分析,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述,1、人力资源盘点内容,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.1 人力资源盘点概述,2、人力资源盘点关键因素,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法,1、人力资源盘点实施流程,步骤一：成立人力资源盘点工作小组,步骤二：制定人力资源盘点计划,步骤三：收集、整理资料信息,步骤四：统计分析相关资料,步骤五：撰写分析报

14、告,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.2 人力资源盘点实施流程与方法,2、人力资源盘点方法,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,人力资源数量分析,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,工作能力分析,工作性质分析,人力资源类别分析,一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素：企业处在何

15、种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳力市场的供应状况如何等。,按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,问题,解决方法,考虑因素,在企业或组织中，通常会有一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。,（1） 变更职务的工作内容。 （2） 改变及强化现职人员。 （3） 更

16、动现职人员的职位。,（1） 加强培训能否是当事人有所进步。 （2） 担任该职位可能的时间长度。 （3） 是否情况紧急，非立即改善不可。 （4） 是否影响组织士气。 （5） 有无适当的接替人选。 （6） 此职位与其它职位的相关性程度。,人员素质分析,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.3 人力资源结构的分析,年龄结构分析,50岁以上,35-50岁,20-35岁,第三章 人力资源规划前的准备：现有人力盘点 3.4 力资源流动比率分析,1、人力资源离职率 离职率=离职人数/（月初人数+月末人数）/2 100% 2、人力资源新进率 新进率=新进人数/（月初人数+月末人数）/2 100% 3、净人力资源流动率 净人力资源流动率=补充人数/（月初人数+月末人数）/2 100%,第三章 制定薪酬体系前的准备职位评价 3.5 案例职位评价,级别评定职位评价的方法和过程,职位评价