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1、1,人力资源管理 Human Resource Management,各位同学，大家好！,2,第三章 人力资源规划,一、人力资源规划概述 二、人力资源的供求预测 三、人力资源规划的编制与运用,3,4,人力资源规划概述,一、 什么叫HRP 二、 HRP的作用 三、 HRP的种类和内容 四、 HRP的基本程序 五、企业人力资源存量分析,5,什么叫人力资源规划,几个名称： 1、人员计划(personal planning) 2、人力资源计划(human resource planning) 3、人力资源规划(human resource planning) 概念：就是根据组织的战略目标，科学地预测、
2、分析组织在变化的环境中的人力资源需求或供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。,6,什么叫人力资源规划,?如何理解? 三层含义 1、组织的发展战略目标是制定HRP的根据之一； 2 、HRP现状分析与需求预测是制定HRP根据之二； 3 、制定具体明确的政策和措施以确保组织所需要的人力资源（数量、质量和结构）,7,人力资源规划的特点,是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是实现发展战略目标的重要保证。 是为了满足企业组织发展的要求而制订的。 基本任务：适才适时适所，实现企业人力资源的最佳配置和动态平衡。 总目标：最大限度地开发和利
3、用企业人力资源，有效激励员工，提升员工素质，不断增强企业智力资本竞争的优势。,8,人力资源规划的作用,在人力资源方面确保企业目标的实施 规定了在人力资源方面需做哪些事项 保证企业需求的人力资源及时到位 规范企业人才引进和培训的程序 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰 帮助企业适应内外环境的变化 是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带 是人力资源及其相关方面预算的基础,9,HRP在HRM中的作用,企业 目标,工作 分析,人力资 源计划,业绩 评估,员工招聘,测试与选拔,培训与开发,职业计划,报酬系统,10,人力资源规划的种类和内容,11,人力资源规划的基础,12,人力资源规
4、划的程序,13,企业人力资源存量分析-工作流分析,14,企业人力资源存量分析-岗位配置分析,15,企业人力资源存量分析-冗员分析,冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。 冗员的分类： 素质能力不能适应工作需要的人 素质能力适应但超过实际需要的人员 如何处理冗员呢？ 愿意工作 不愿意工作 素质能力缺乏 培训/轮换 工作分析/引退 素质能力超过 轮换/晋升 工作分析/ ？,16,人力资源供需平衡,17,人力资源规划的供需预测,一、需求预测 二、供给预测,18,需求预测,以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来某个时期组织对人力资源的需求.
5、(一)定性:1、德尔菲法 2 、访谈法 3 、经验判断法 (二)定量:1 、工作负荷预测法 2 、回归分析法 3 、分类法 4 、任务分析法,19,HR需求预测工作负荷预测法,按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。 例:东方公司新设一车间,设有四类工作,根据计划产量来预测未来三年所需的员工数. (1)根据工作分析,求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1 、1 、0.5小时/件. (2)估计今后3年每一类工作的计划产量如图表所示:,20,HR需求预测工作负荷预测法
6、,21,(3)将工作量折算成工作时数,见下表: 工作时数(单位:时数),22,(4)一年365天,除去52个双修日共104天,10天法定假日,工人出勤率80%,产品合格率为95%,每天工作8小时.则每人每年工作小时数为: (365-104-10) 8 80%=1625.6(小时) 得到三年所需人数分别为: 第一年:(85000 95 %) 1625.6=55.0456人 第二年:(100000 95 %) 1625.6=64.75 65人 第三年:(115000 95 %) 1625.6=74.46 75人,23,HR需求预测回归分析法,例:西方公司过去10年的HR见图表所示: 西方公司过去1
7、0年HR数量表:,24,HR需求预测回归分析法,假设今后公司仍保持这种发展趋势,试预测今后第三年,第五年所需人数. 根据公式:Y=a+bX a=Y/n-bX/n b=n(XY)-(X)(Y)/n(X2)-(X)2 带入数字计算得: a465.98 b12.55 因为Y=a+bX 所以Y=465.98+12.55X 未来第三年所需人数为:X=13 Y=465.98+12.5513629.13630(人),25,HR需求预测分类法,注: 为影响巨大, 为影响较大.,26,人力资源供给预测,一、管理人员接替图法 二、马尔科夫转移矩阵 三、外部供给预测,27,人力资源供给预测管理人员接替图法,总经理,
8、丁一,王一,A/2(48),B/2(39),人力资源部经理,生产部经理,陈一,张二,B/2(45),B/1(40),生产部副经理,财务部经理,钱一,B/3(48),徐三,B/2(38),财务主管,人力部经理,王一,广大,B/2(39),A/2(36),人事主管,销售部经理,肖一,A/1(35),职位,现任,接替人,现职,A:现在就可提升 B:还需要一定的开发 C:现职位不很合适 1:绩效突出2:优秀3:一般 4:较差,28,HR供给预测马尔科夫转移矩阵,例:南方公司有三类管理人员,一般、中层、高级管理人员,已知2002年初其三类人员分别为140人100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:
9、一般的有60%的人留下,30%为中层管理人员,有10%离职;中层管理人员有40%留下,30%成为高级管理人员,30%离职;高级管理人员有60%留下,其余的离职.并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员,求今后3年的这三类人员供给情况.,29,HR供给预测马尔科夫转移矩阵,解:根据已知条件,得矩阵: 基层 中层 高层 流出率 基层 0.6 0.3 0 0.1 中层 0 0.4 0.3 0.3 高层 0 0 0.6 0.4 补充率 0.667 0.222 0.111 0 最后一列为各类人员每年流出的比率,最后一行为各类人员的补充率. 30(30+10+5);10(30+1
10、5+5);5(30+10+5);0,30,HR供给预测马尔科夫转移矩阵,一次转移后得: (140 100 60 45) 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 =(114 92 71 68) 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 则一年后(2003年初)三类人员分别为:114,92和71人,总人数为277人,流出人员为68人.,31,HR供给预测马尔科夫转移矩阵,第二年,同理: (114 92 71 45) 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 =(98 81 75 67) 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111
11、0 则二年后三类人员分别为:98,81和75人,总人数为254人,流出人员为67人.,32,HR供给预测马尔科夫转移矩阵,第三年: (98 81 75 45) 0.6 0.3 0 0.1 0 0.4 0.3 0.3 =(89 72 74 64) 0 0 0.6 0.4 0.667 0.222 0.111 0 则三年后三类人员分别为:89,72和74人,总数为235人,流出人员为64人.,33,HR供给预测外部供给预测,影响因素: 1、劳动力市场 劳动力储备、劳动力参与率和失业率 2、人口发展趋势 人口绝对数、老龄人口增长、男性人口增长、城市人口增长等 3、政府的政策法规 避免歧视妇女就业、保护
12、残疾人就业、防止劳动力盲目流动、禁止童工就业 4、科学技术的发展,34,人力资源规划的编制与运用,一、人力资源规划的编制 (一)人力资源总体规划的制定: 1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明,组织现状分析,优势与劣势说明. 2 、有关人力资源管理的各项政策,措施及其说明. 3 、内外部人力资源需求与供给预测. 4 、供需分析并在供需一体化分析的基础上制定相应的措施.,35,供需一体化分析图,生产要求,组织机构,内部供给市场,外部供给市场,人力资源需求,人力资源供给,供不应求,供需平衡,供大于求,36,供求分析后的措施,供不应求时的策略： 1、把内部一些富余人员
13、安排到短缺的岗位上。 2、培训一些内部员工，使其胜任短缺又很重要的岗位。(积极的) 3、鼓励员工加班加点。 4、招收临时工。 5、招聘兼职人员。 6、招聘临时全职人员。 7、招收正式员工。（中性的） 8、把一部分工作转包给其他公司。 9、减少工作量。（消极的）,37,供求分析后的措施,供大于求时的策略 1、扩大业务量 2、培训员工（积极的） 3、提前退休 4、降低工资 5、减少福利 6、鼓励员工辞职 7、减少每个人的工作时间 8、临时下岗（中性的） 9、辞退员工 10、关闭子公司（消极的）,38,人力资源规划的编制与运用,(二)业务性人力资源规划的制订 1、招聘计划 2、升迁计划 3、裁员计划 4、培训计划 5、薪酬计划 6、人力资源保留计划 7、绩效考核计划,39,人力资源规划的运用与控制,1、人力资源信息系统 2、人力资源供应控制,40,人力资源规划的评估,1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较; 2、劳动生产率的实际水平与预测的水平的比较; 3、实际的与预测的人员流动率的比较; 4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较; 5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较; 6、劳动力的实际成本与预算额的比较.,41,谢谢大家！,
