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1、绩效管理的困惑与思考,目录,困惑一：绩效管理=绩效考核 困惑二：绩效考核=考试 知行合一绩效管理体系 绩效管理在企业的应用误区,绩效考核陷入困境的原因,1）没有明确的工作任务和目标要求。职责并不能自 动产生工作内容、工作产出的数量和质量； 2）没有明确的衡量员工工作成效的评价指标，考评 指标与任务目标要求脱节； 3）有评价指标但评价好与不好的尺度不明确无 过错、完成交给的任务、充分履行了职责、高标 准地履行； 4）不能在两个目标之间达成激励性契约； 5）指标在处理短期和长期利益关系上有导向问题， 在处理不同环节上有不公正问题。,目录,困惑一：绩效管理=绩效考核 困惑二：绩效考核=考试 知行合一
2、绩效管理体系 绩效管理在企业的应用误区,目录,困惑一：绩效管理=绩效考核 困惑二：绩效考核=考试 知行合一绩效管理体系 绩效管理在企业的应用误区,什么是绩效,绩:绩是指工作结果,即达成整体目标. 绩的量化是一组常数. 绩(工作结果)的表现形式: (1)工作数量指标 (2)工作质量指标 (3)完成工作时间限定方面指标,绩效包含工作结果和工作效率两层含义.,效:效是指工作效率,即以较少的投入获得较多的产出. 效的量化(效率)是一个比例指标体系. 效(效率)的表现形式: (1)工作效率(市场占有率,回款率) (2)管理效率(劳动生产率) (3)机械效率(完好率,设备利用率),绩(结果),效率(投入产
3、出比),管理不等于指挥、控制或约束； 计划、组织、人事、协调、控制是管理的过程，不是管理本身； 管理是通过他人做好工作的意志行为； 管理是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术； 管理是交换，但又不仅仅是交换。,什么是管理？,什么是绩效管理,绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。,从本质上来说，绩效管理是一个人员管理过程，通过这个过程达到： 激励 改善 和支持 员工日常工作的目的，从而使其为达成公司的统一战略目标作出贡献。,绩效管理的三个组成部分,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责,人、流程和技术
4、与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,一种责任，权力和 义务的文化，支持 接受职责和达成绩 效目标,绩效管理体系,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KPI,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡计分卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度 每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,反馈 修正,执行,绩效管理体系与
5、公司战略的关系,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？ 业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？ 这个业务单位的资源请求的影响是什么？ 如何评估业务单位绩效？如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？ 我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？ 用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？ 什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公
6、司,公司层面关心的问题,业务单位关心的问题,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,营运计划,绩效管理体系与业务规划的关系,企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划 根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订 分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理,绩效管理,绩效管理,企业,业务单位,营运计划,营运计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指
7、标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效 指标和目标,基层组织,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,预 算,绩效管理体系与预算的关系,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应 预算是财务类关键绩效考核指标的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿 公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正 绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,财务类
8、关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,年度计划与预算管理体系框架,平衡计分卡,财务,绩效管理报表体系,公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标 在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡计分
9、卡报表 报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用,财务季报表,平衡计分卡月报表,财务月报表,收入周报表,平衡计分卡季报表,财务年报表,平衡计分卡年报表,月度,季度,年度,考核频率,每周,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,绩效管理报表体系平衡计分卡月报表,示例,2000年度财富全球1000强中，40的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效 资料来源：Gartner Group Inc.,平衡计分卡的概念,平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评工具 平衡计分卡包含了财务测评指标
10、，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,资料来源：R.S.Kaplan和D.P.Nor
11、ton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996,平衡计分卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,平衡计分卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,平衡计分卡 考核层面之间的联系,公司,业务部门,部门关键流程,成本,质量,时间,运用平衡计分卡将公司目标分解至业务部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订
12、主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现,绩效管理循环,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程及组织架构,监控与评估,平衡计分卡 意外报告 行动计划,奖励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定
13、经营方向,企业愿景,企业使命,(1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于
14、企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,绩效管理的思考：目标&诚信,设定更高的目标的确可以促进公司的成长，而且目标设定在指导和激励员工方面的作用也是众所周知。但是，我们要倍加小心简单的目标设定往往成为不道德行为滋长的温床，尤其是附带奖励措施的目标设定。 例子：经理们为了满足华尔街分析师所设定的季度目标而作假账，结果被抓； 销售人员虚报销售数据；生产商将未做好的产品包装发运；维修中心对产品作不必要的维修；所有的这些都是为了达到内部或外部的一下考核指标。 研究表明：“目标的实现与心理回报密不可分，后者包括积极的自我评价和更高的自我满意度”、“人们会因为承认无法达到目标而产生心理成本”、“人们无法达
15、到目标后，心里因素会诱发不道德行为”、“特别是没有实现既定目标的人比根本没有特定目标的人更容易虚报业绩”。 讨论： 您的企业在绩效管理过程中是否存在弄虚作假的情况？您认为如何有效防止？,资料来源：世界经理人文摘2005年4期,(2) 确认绩效障碍 “确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接
16、受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环,实施绩效管理的主要障碍,(3) 克服绩效障碍 “克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环,(4) 监控与评估 “监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 以月度
