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1、,销售队伍的规划与管理 施炜博士,团队管理的重要意义,完成销售任务 执行销售策略 保持长久竞争优势 销售经理正确定位,销售经理 在团队管理中的典型定位,销售经理团队管理的总程序,业务团队规划的原则,公司整体市场战略发展规划是前提 与地区市场的发展规模要相匹配 动作清晰，人员精干 文本化的积累必不可少 目的在于提供团队运作的静态框架,销售队伍的系统规划,业务代表目标管理体系规划的原则,公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础 目标专注、明确、可量化、可考察是指导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作,基础内容构成,“财务”贡献目标 “客户”增长目标 “客户满意”目标 “管理动作”目标
2、,“市场-产品”贡献目标的确定,分析以往地区市场的细分贡献 预测未来的地区市场变化量（增量或减量） 确定各产品的目标总量 分解规划到各个细分市场 最终完成“市场产品”贡献目标规划表,“市场客户”增长目标的确定,总结去年的各个典型市场的客户数量 对现有客户进行成长性分析 预测未来的相应客户数量的自然增长比率 形成“市场客户”增长目标规划表,客户满意度目标,随机电话或问卷抽样中的客户满意比例 经理拜访中的客户满意度比例 关键客户群中的客户满意度比例,“管理动作”目标,考勤规定动作 管理表格规定动作 工作例会规定动作 工作述职规定动作 业务培训规定动作 管理制度规定动作,有关流程的定义,连续的、确定
3、的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序,关键业务流程 关键业务流程说明,重在关键流程的控制 重在关键环节的控制 经理解放自我的重要文件 是进行整体业务团队规划的基础,对外：市场划分方式,区域结构划分的种类 按产品划分 按区域划分 按客户划分 集注性划分 原则与趋势 高科技以“产品”为主 集成性以“客户”为主 通用性以“区域”为主,对内：组织职能设计（1/2）,销售部业务代表 寻找潜在、筛选、索定和联络维护各类客户、 物流分配、实现销售、帐款追收 客户服务、实现满意、跟进深挖 搜集市场信息、监控竞争对手、反馈客户意见 填写管理报表、参加工作例会、参加规定的培训讲座、考勤出席、参
4、加工作述职和考核面谈、遵照相关工作流程处理事务,组织职能设计（2/2）,市场部员工 市场宏观把握 销售工程师 辅助锁定需求、出具解决方案、方案呈现、谈判辅助 销售内勤 统计、数据集成、订单后台处理、联络性协调、协调物流 财务人员 财务处理、订单审核、帐款内部监督、辅助帐款追收、票据管理,岗位职责,根据关键流程和结构，最终确定每个地区销售机构岗位的具体的职责 其中包括两个方面，一是这个岗位具体都负责哪些事物性的工作、二是每个岗位的人员的基础要求,业务代表的工作项目细分,客户商务类： 寻找潜在客户、客户电话接洽、客户拜访、订单处理、帐款追收、陪同送货安装、客户服务等 管理动作类 管理表格填写、参加
5、内部交流和培训、常规述职、临时汇报等 常规事物类 内部沟通联络、辅助其他部门工作等,增加一名销售人员意味着,有关销售队伍的薪酬考核,销售模式与制度的匹配,制度建设的核心思想实质在于对销售队伍管理风格的把握，只有对销售团队风格把握准确，制度建设才能起到良好的规范和指导作用，否则，或者是形同虚设，或者是背道而驰,销售队伍管理风格的实质,销售过程环节多 拜访的复杂程度高,销售的覆盖面要广 拜访的客户群要多,具体描述,运用挖掘需求、方案评估、跨越关键障碍、促单签约等动作（门开时，尽量“做对事”） 以合适的时间、频度、长短、和地点，更多的拜访接触合适的人（尽量多的，“敲对门”）,薪酬考核在 销售模式中的
6、运用,从中我们可以看出,发展过程,要求：门开时做对事,要求：更多的敲对门,从市场策略看 薪酬考核设计,大片空白,密集竞争,短期利润,长期占有,策略说明,方案（一）,基本薪：60%，完成基本工作动作。 完成指标奖：25%，完成业绩指标。 超指标奖：10%以上，无封顶但系数下降 重要突破奖：5%每项，如新开户、新领域、重点品突破等。 管理目标奖：5%，如按规定填写工作报表、参加会议培训考核准备等 年度薪资递增：5% 提前回款奖励 迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚 半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退,方案（二）：,底薪：40%，完成销售工作动作。 基础提成：分阶段提成，但在60%内。 超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底）。 年度薪资递增：5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个月未完成销售指标的转换处理,方案（三）：,底薪：50%，完成销售工作动作。 提成条件：在考核目标内，小幅度提成；达到销售目标，额外奖励。 超额提成：大于平均递增，体现激励作用。 年度薪资递增：5% 迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚 连续两个季度未完成销售指标的转换处理,制定薪资系统时思考,业务队伍管理制度汇总,企业员工手册,设计与适用,团队规划总结,
