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1、教练型上司,陈 震,一、什么是教练型上司,1、什么是教练型上司,教练型上司是指有效运用教练技术于工作生活中，旨在提升企业绩效改善员工表现、引发团队智慧以便多、快、好、省地实现卓越成果的企业管理者。,教练(Coaching),Coaching：1、指管理者利用工作作为学 习的机会； 2、透过直接的讨论与引导； 3、以计划的方式培养下属管 理能力的过程。,5,对自身的作用,对员工的作用,对企业的作用,2、教练型上司的3大转变,从关注事到关注人,管理是管事，教练是管人,知识、技能、态度,用问题解决问题,解决,呈现,从关注过去到关注未来,了解员工个人自我发展规划,评估、评价,帮助、提高,保障工作机会和
2、发展阶梯,二、如何树立威信与权力,1、威信来自哪些方面,2、影响威信的因素,内因,道德品质 领导者的水平 情感因素,外因,职位高低 助手的水平 下属的期望值,3、权力和威信的关系,权力不等于威信,主管与下属的关系,把握“软”与“硬”的尺度,4. 权力运用的误区,滥用权利 命令不当 妨碍工作 全权作业 立场不坚,5、如何树立威信的方法,健康的身体 主动积极的态度 简化复杂问题 具有前瞻性 守信重效 公平公正 平和对待名利,三、如何率领和激励好下属,人的潜能是无限的; 人,是有惰性的; 人，是需要激励的; 人，是可以被激励的; 如何激励?,在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形
3、象，而是更多地当起 啦啦队长、教练者、鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步、对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。,行动力源泉：,追求快乐 逃离痛苦,解决方案：,制定游戏规则。,邓小平：好的制度，可以让坏人变好 不好的制度，可以让好人变坏,分析：,奖励目的： 鼓励完成的、做正确的，树立榜样 处罚目的： 知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准,3、除了奖金之外的激励法：,1、制度激励 2、职业发展规划 3、学习再造机会 4、赞美和肯定 5、创造团队成就和个
4、人价值,四、教练型上司扮演的3种角色,1、镜子反应下属的心态、行为,你不能教会一个人做好每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。 伽利略,2、催化剂加速团队成长,3. 钥匙打开下属内心改变之门,1、管理者70%的精力用于沟通,2、70%的团队矛盾都与沟通不畅有关,3、70%成功有效的管理者都有很高效的沟通,陷阱2. 不及时上传下达,陷阱1. 未主动与其他部门加强联络,陷阱3. 不与员工交心,陷阱4. 不明真相批评、指责,管理沟通中误区,上下级沟通的9个要则,1、尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息 2、你向上司提出什么问题，先用这些问题问一下自己 3、态度要积极而简单；先沟通态度再沟通条件,上
5、下级沟通的9个要则,4、尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的、你分管的角度出发 5、多提出预见性问题，少干涉事务 6、了解每个人的特点，沟通方法因人而异,7、形成坦诚相见的团队文化 8、原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容。 9、批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议,上下级沟通的9个要则,五、教练型上司的4种能力,工欲善其事，必先利其器,1、聆听能力,不善于聆听就听不到真实的声音,认真倾听每个人意见，不需要迎合所有的人。,29,倾听,2、发问能力,问问题可以掌控对话过程,发问：,只问问题，不轻易“给”答案,3、区分能力,协助下属区分什么才是真正的
6、事实。 协助下属区分“人”的能力及意愿。 协助下属区分问题的根源，找出症结。 协助下属区分达成目标的关键加值连。,33,反馈的目的,令下属看到自身盲点,反映现状，令下属清晰目前的位置,令员工认识需要学习及改进的地方,反馈区分的一种形式,4、反馈能力,“我感谢你的意见，同时也” “我尊重你的看法，同时也” “我同意你的观点，同时也” “我尊重你的意图，同时也”,“合一架构”,做一个弹性沟通者,六、教练型上司的工作步骤,管理者就是培训者 现在的竞争不是一个人与另一个的竞争， 而是一个团队与另一个团队的竞争,绩 效 管 理 系 统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,教练部属的三个基本点,部属绩
7、效 态 度 知 识 技 能,当前在职辅导面临的问题是:,1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，帮助解决问题 3、缺乏辅导技能,教 练 策 略,（1）建立伙伴关系：培养信任和理解 （2）激发承诺：建立意识和联盟 （3）提供技能：强化学习 （4）发扬坚持不懈：把握机会 （5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,教练部属的步骤一,一 、确认部属学习需求 1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要,二、制定辅导计划 1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划,教练
8、部属的步骤二,三、执行辅导计划 1、正式工作辅导 5、总结过去经验 2、参加学习课程 6、计划下的实践 3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈 4、由他人学习取经 8、自我评价,教练部属的步骤三,常用的辅导技巧 制定辅导计划的技巧 正面指导的技巧 反馈的技巧 发问、倾听技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧 授权的技巧,教练部属的步骤三,常用的辅导技巧 正面指导技巧,教练部属的步骤三,常用的辅导技巧 负面行为指导技巧 提高部属责任心技巧,教练部属的步骤三,常用的辅导技巧 授权的技巧,教练部属的步骤三,授 权 的 意 义,提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属
9、的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐,授权的好处与问题,三大好处 产生好的想法 团队协作 主人翁精神 三个问题 授权是否导致失控？ 被授权人不接受将如何？ 领导在授权后的作用如何？,授权原则,只能授出任务， 无法授出责任 2 做对，功劳是下属的 做错，责任由授权者承担,授权误区,将不好做的工作授权给下级 不要授权给听不得意见的人 除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出 授权控制不当 授权速度太快 喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑 自己重新做一遍 当着下级手下的面进行批评 下级得不到赞赏,授权的程度,你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可以去做，不需要与我联系,谢谢参与,
