人力资源管理培训_2

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1、人力资源管理培训 2013.4,目录,部门人力资源规划目标 1.人力资源现状盘点 2.人力资源需求预测 执行人力资源规划的方法论 1.招聘和面试方法论 2.培训和开发方法论 3.绩效管理模型,部门人力资源规划目标 1.人力资源现状盘点 2.人力资源需求预测,部门人力资源规划目标,部门人力资源规划的目标，是要：使人员需求量和人员拥有量在未来一个阶段相互匹配。 如何做到这一点？ 1、利用现有的人力资源，减少潜在的人员过剩； 2、优化人力结构； 3、经济的引入新生力量。,盘点现有人力资源 预测新增人力资源需求,人力资源现状盘点,人力资源盘点: 对现有的人力资源数量、质量、结构进行核查，回答以下这些问

2、题： 1.现有的人力资源能带来多大的产出？ 2.现有的人力结构，是否存在缺陷？,人力资源现状盘点,人力资源盘点事项,人力资源现状盘点,人力资源盘点： 人力资源效率指标,时间轴,范例,人力资源现状盘点,人力资源盘点: 能级结构,时间轴,人力资源需求预测,人力资源需求预测:通过技术方法（马尔科夫法、回归预测法、德尔菲法、经验比例法、人员替换法等），回答以下问题： 如果现有产能是M,年内目标值为G，如何配置人力（岗位+编制+结构），可以使实现G的人力总成本C最经济？ 什么是“最经济”？ 最经济的不见得是最优的； 最经济的不见得是最省的； 最经济的是性价比最高的。,人力资源需求预测方法,方法一：马尔科

3、夫模型,适合：人员流动相对稳定的部门,人力资源需求预测方法,方法二： 回归预测法：通过使用管理模型和人均效率数对最近三年数据进行分析，预测人员总量。 步骤一：确定员工总编制 算法：年度薪酬增长率利润增长率；人力总成本和人数呈线性关系 步骤二：确定管理和非管理人员总编制 依据：管理幅度模型；最近三年历史数据 步骤三：确定细分类别和层级编制 依据：最近三年人均效率历史数据（人均净利润；万元人工成本净利润；人均销售收入等）；管理幅度模型； 步骤四：验证,适合：人员结构相对稳定且合理的部门,执行人力资源规划的方法论 1.招聘和面试方法论 2.培训和开发方法论 3.绩效分析模型,执行人力资源规划的方法论

4、-招聘和面试方法论,面试方法论,执行人力资源规划的方法论-招聘和面试方法论,方法论一：结构化面试 （1）一般能力，包括逻辑思维能力、语言表达能力。 （2）领导能力，包括计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力、选拔职位需要的特殊能力等。 （3）个性特征，包括个人的气质风度、情绪稳定性、自我认知等。 适合首轮面试和三轮面试,执行人力资源规划的方法论-招聘和面试方法论,方法论二：行为面试。 在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去行为中所反映出来的特定优点。 在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素： 情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；

5、 目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标； 行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动； 结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。,执行人力资源规划的方法论-招聘和面试方法论,方法论三：压力面试（stress interview） 有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。 面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。 其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。 就压力面试而言，使用压力面试的面

6、试官应当确信：良好的应变能力和处理人际关系能力该岗位之需要。,执行人力资源规划的方法论-招聘和面试方法论,方法论四：情景模拟之无领导小组讨论法 无领导小组面试是比较常见的一种群体面试方法，主要考察求职者的综合素质，包括语言表达能力、思辨能力、沟通能力、人际关系处理能力、领导力等。 无领导小组讨论的讨论题一般都是智能性的题目，从形式上来分，可以分为以下五种： 1、开放式：例如，您认为什么样的领导才是个好领导? 2、两难式：例如，您认为能力和合作精神哪个更重要? 3、排序选择：例如，若母亲、妻子、儿子三人同时落水，该先救谁? 4、资源争夺：例如，公司只有500万奖金，不同部门应如何分配？ 5、实际

7、操作：针对存在的问题设计一个实际操作方案。,执行人力资源规划的方法论-培训和开发方法论,培训和开发方法论,执行人力资源规划的方法论-培训和开发方法论,方法论一：案例分析法 培训员工做出决策和解决问题的能力，它要求员工阅读描述完整的经营问题或组织问题，找出一个以上的解决方案并做出评价。 案例分析的目的是培训受训者学会分析信息、形成解方案，并做出评价。,案例分析模板 背景介绍 问题分析 解决方案设计 解决方案评估 结论,执行人力资源规划的方法论-培训和开发方法论,方法二：T小组：Sensitivity Training. 敏感性训练，让受训者学会有效的交流，细心的倾听，了解自己和别人的感受。多用于

8、构建团队凝聚力培训项目。,T小组培训 15-20人一组 引导者提出问题、故事或范例，引群组思考 小组成员相互分享看法和观念 想法总结 典型的T小组培训：感恩培训,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,绩效管理方法论,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,岗位胜任力模型,向麦克里兰致敬,戴维麦克里兰,“高能力”+？=“高绩效”？ 合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能） 高绩效（做了什么）=合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,岗 位 胜 任 力 模 型 构 方 法 论,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,

9、岗 位 胜 任 力 模 型 构 建 工 具,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,岗位胜任力模型构建 古典建模法步骤： 第一步：定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）。 采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。 第二步：选取分析效标样本（一般/优秀人员若干） 第三步：获取效标样本有关胜任特征的数据（BEI、问卷调查、专家评议组） BEI是一种开放式的行为回顾式调查技术，要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、

10、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想。 系统了解：个体的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,第四步：建模（确定Competency项目、确定等级、描述等级）,胜任力模型的结构： 素质项目 项目定义 项目评价等级 行为描述 相关联的其它素质 测评与发展提示,麦克里兰上世纪90年代建立的企业通用能力素质模型,素质项目,素质项目列举,项目定义,项目评价等级,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,行政总监,演讲能力 倾听能力 说服力,管理能力,沟通能力,领导能力,执行力 组织协调力 有效授权 创

11、新力 学习与适应力,决策力 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理,认知,理性思维 逻辑推理 判断力,自我概念,自信 亲和力,建模样本,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,行政总监,建模样本,建模样本,执行人力资源规划的方法论-绩效管理方法论,第五步：验证（预测效度验证和同时效度验证） 预测效度验证：寻找一批人，观察实施结果 同时效度验证：寻找一批人，用模型度量其差异。 特别注意：岗位胜任力模型和任职资格的关系。 任职资格是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和，是上岗的最低要求。,延展作业：各部门经理在部门内部选一岗位，尝试建模 时间：三周，各部门尽量保持选取岗位不重复，且有对照性。 提交：人力资源部 黄经理,